Skip to main content
Talent issue

Lázadó Munkavállalók és 5 tipp arra, hogyan lesznek ők a szervezeti fejlődés hajtómotorjai

By 2022. márciusáprilis 8th, 2022No Comments

Lázadó Munkavállalók és 5 tipp arra, hogyan lesznek ők a szervezeti fejlődés hajtómotorjai

8 perc olvasási idő
2022.március

Ha egy napon megkérdezik tőlem, nevezzem meg azokat az eseményeket, amelyek nagy hatással voltak a generációmra, 2020. márciusa top listás helyen fog végezni. Egy emberként, szó szerint egyik napról a másikra elbújtunk az otthonunk biztonságába, önkéntesen lemondtunk a társas kapcsolatokról, ezzel együtt, pillanatok alatt megoldottuk, hogy a munkánk beköltözzön a legintimebb tereinkbe, felülírja, sőt sok esetben leuralja a családi szokásainkat. Nem túlzás azt állítani, hogy a pandémia hatására átírt mindennapok, a megnövekedett terhek és a létbizonytalanság sokunkat traumatizáltak. Sokan arra számítottak, hogy a vírushelyzet teljes vagy akár csak részleges enyhülésével, a munkavállalók egy emberként menekülnek a rájuk kényszerített home office-ból és igyekeznek visszaállítani az életüket a bezártságban töltött hónapok előtti kerékvágásba. Mára azonban látjuk, hogy nem ez történik. Az okokat sokan sokféleképpen magyarázzák, mi a Kincentricnél abban hiszünk, hogy egy társadalmi szintű poszttraumás stressz szindróma mellett az egyének szintjén jelentkező poszttraumás fejlődésnek vagyunk szemtanúi

A munkavállalók és munkáltatók közötti erőviszonyok eltolódása nem pandémiás jelenség. Évek óta megfigyelhető trend, hogy a dolgozók beleszólást kérnek abba, hogyan, honnan és mikor végzik a munkájukat. Ez a kollektív vágy kapott most egy soha nem látott lendületet. A pandémia következtében megváltozott élethelyzetek és átalakult rutinok, tömegeket késztettek arra, hogy leltárt készítsenek az életük számos területén és végig gondolják, vajon jó volt-e a COVID előtti status quo. A poszttraumás fejlődésnek számos dimenziója létezik, de az alábbi 4 pontra érdemes lesz odafigyelnie és felkészülnie azoknak a munkaadóknak, akik elkötelező, a nehézségekre gyorsan reagáló szervezetet építenek: 

  1. Megújult életkilátások: egy veszélyes vírus árnyékában nem csoda, hogy sokan végiggondolták valójában hogyan szeretnék élni az életüket, hogy az minél teljesebb legyen. 
  2. Rejtett erő: a drasztikusan megváltozott élet- és munkakörülmények között arra is többen ráeszmélhettek, hogy eddig nem ismert belső tartalékokkal rendelkeznek, pl. ellenállóbbak, mint gondolták vagy jobban tudnak kötődni másokhoz.  
  3. Kitárult világ: a virtuális térbe költöző napi munkavégzés – számos negatívuma mellett – sokaknak azt jelenti, hogy a fizikai határok végleg elmosódtak. Bárkivel bármikor bárhonnan összehozhat a sors (és a közös feladat), és ez színesebbé teszi a mindennapokat.
  4. Belső értékek: megannyi beszélgetésen vagyok túl, amelyben ismerősök, barátok, ügyfelek mesélték el, hogy pandémiás időszakban jöttek rá igazán, milyen fontos számukra, hogy a munkájuk értéket teremtsen, további célt adjon az életüknek

A fejlődés ezen dimenziói korábban is megfigyelhetőek voltak. Évek óta beszélünk arról, hogy a Z Generáció munkaerő piaci belépésével bizony minden eddiginél tudatosabb, érték vezérelt, a munka-magánélet egyensúlyba beleszólást kérő munkavállalókra kell felkészülnünk. Az igazán izgalmas az, hogy a pandémia hatására ezek az igények generációkon átívelve terjednek a munkavállalók széles rétegeiben, akár mondhatjuk azt is, hogy eljött a Munkavállalók Lázadása. Ezzel az összefoglaló névvel jellemezzük mi azt a kihívás csomagot, amely elé a pandémiában öntudatra ébredt munkavállalók állítják munkáltatóikat. Nagy a tét, hiszen a pandémia teljes iparágak szabályrendszerét rajzolta át. Nem csak a külső tényezőkkel kell megküzdeni azoknak a vállalatoknak, amelyek növekedni szeretnének, de bátran hozzá kell nyúlni a szervezeti működés kritikus elemeihez is, legyen szó a vezetőik vagy a kultúrájuk fejlesztéséről, hogy elérjék, magukhoz vonzzák és megtartsák a tehetségeket. Vessünk egy gyors pillantást arra, milyen trendek alakítják globálisan és Magyarországon a munkavállalói élményt, aztán nézzünk rá, mit tehetnek azok a munkahelyek, amelyek nem elszenvedői, hanem nyertesei szeretnének lenni a Munkavállalók Lázadásának.   

Az elkötelező munkahelyek vonzzák és megtartják a tehetségeket.

2020 első felében világszerte kiemelkedő munkavállalói élmény és magas elköteleződés volt megfigyelhető, a hosszúra nyúlt pandémia hatására azonban a kezdeti eufória alábbhagyott és felerősödtek a kritikus hangok. A Kincentric globális, 600.000 kitöltést számláló felmérése alapján 2021 második negyedévében a munkavállalók a Covid előtti időkhöz képest kevésbé érezték, hogy vállalatuk képes a kívánt üzleti teljesítményhez szükséges munkaerőt a céghez vonzani (-7%), valamint megtartani (-6%). 

Mostanra a home office és a hibrid munkavégzés néhány negatív hatása is kiütközött. Ha az egyének és a szervezetek nem kellő tudatossággal állnak hozzá, a munka és magánélet határvonalainak összemosódása, az elnyúló munkanapok, az online megbeszélések számának növekedése mind-mind a kiégés kockázatát erősíthetik. Ügyfeleink adatai megkérdőjelezhetetlenül alátámasztják mindezt: 7%-kal kevesebb munkavállaló érezte 2019-hez képest úgy, hogy sikerült megfelelő egyensúlyt teremtenie.

Pozitív globális tendencia azonban, hogy a vírushelyzet okozta trauma közepén számos vezető képes volt gondoskodóbb, elkötelezőbb vezetői stílusra váltani. A járványhelyzet kezdetén a munkavállalók a felettesükkel való kapcsolatuk személyesebbé válásáról számoltak be, és 10-ből 7 találta úgy, hogy 2019-hez képest a vezetője érezhetően pozitívabb légkört teremtett a csapatban. 

Az elkötelezettség visszaesése itthon is megfigyelhető, ám ami ennél sokkal izgalmasabb, hogy egyre nagyobb az előnye azoknak a cégeknek, amelyek hatékonyan és gyorsan tudtak reagálni a megváltozott munkavállalói igényekre. Ezt láttuk visszaköszönni a jól ismert Kincentric Legjobb Munkahelyek Programunk legutóbbi felmérésének eredményéből is, amelyben 109 000 magyar munkavállaló mondta el véleményét.  

Az adatok alapján jól látható, hogy míg Magyarországon a munkavállalók 61%-a elkötelezett munkaadója iránt, a Legjobb Munkahelyek ehhez képest 83%-os elkötelezettségi eredményt tudnak felmutatni. Még nagyobb a szakadék a szervezet megtartó képességét vizsgálva. Míg egy átlagos magyar vállalatnál csupán a kollégák 37%-a gondolja úgy, hogy cégük meg tudja tartani legjobb embereit, a Legjobb Munkahelyeknél ez az arány jóval magasabb, 66%. A pandémia felerősítette a kultúra szerepét is a tehetségek vonzásában és megtartásában. Míg a Legjobb Munkahelyeknél a kollégák 83%-a számára egyértelmű a cég küldetése, az átlagos hazai vállalatoknál ez az arány csupán 60%.

Itt az ideje előre tekinteni!

Pandémiás hatások ide, vagy oda, talán még sosem adódott ilyen lehetőség minőségi szervezeti változások előmozdítására. A legnehezebb persze azt meghatározni, hogy milyen szempontokat mérlegeljen a szervezet az üzleti és munkavállalói igényeket leghatékonyabban összehangoló új működés kialakítása során. Az alábbiakban csokorba gyűjtöttem néhány hasznos tippet: 

1. Vond be a kollégákat az újratervezésbe!

Ahogy említettük már a munkavállalók lázadásával és öntudatra ébredésével soha nem látott mértékben kell figyelembe vennie a munkáltatóknak az egyéni igényeket, célokat. A hibrid munkavégzés olyan cégeknél is alapvetéssé vált, ahol a pandémia előtt sem a rendszerek, eszközök, sem a szervezeti kultúra nem támogatta ezt a fajta működést. Közel két év elteltével most lett annyi információ a szervezeteknél, hogy képesek legyenek értékelni, hogy ez az új fajta működés mennyire épít az egyéni igényekre és egyben mennyire támogatja az üzleti eredményességet és annak fenntarthatóságát. Azok a cégek lesznek képesek profitálni a helyzetből, akik tanulni tudnak az elmúlt két évben kényszer hatására létrehozott működési kereteikből, és most már tudatosan végiggondolva tudják azt alakítani az egyéni és céges célok összehangolásával.

Érdemes arra is felkészülni, hogy nagy esélye van: az elsőre bevezetett keretrendszer mégsem a legjobban támogatja az üzleti célok megvalósulását. Ahogy a tervezésnél, úgy egy ilyen helyzetértékelés során is érdemes bevonni a kollegákat, és párbeszédre építve újragondolni vagy finomhangolni a működési modellt. Ennek első lépése, hogy legyenek egyértelműek a célok számukra is, és egyéni szinten is láthatóvá váljon, hogy az egyes kollegák személyesen hogyan kapcsolódnak a célokhoz. A szervezet tagjai rendszerint támogatóbbak, ha értik a célokat, valamint az ok-okozati összefüggéseket. Ezért elengedhetetlen, hogy kezdettől tisztán és rendszeresen kommunikáljunk velük a változásokról.

2. Azonosítsd a kulcs munkavállalói csoportjaidat!

Nem kizárt, hogy a változások hatására a szervezetben átértékelődött a munkakörök jelentősége. Fontos, hogy a vállalatok azonosítsák az üzletileg kritikus munkavállalói csoportokat, hogy számukra célzott megtartó és ösztönző tevékenységet folytathassanak.

Amennyiben pedig a szervezetet elérte a magasabb fluktuáció, érdemes szem előtt tartani, hogy az nem minden esetben rossz – minőségi javulást is hozhat!

3. Biztosítsd, hogy a vezetőid legyenek elkötelező vezetők!

Bizonyosodj meg arról, hogy a vezetők rendelkeznek a változások hatékony levezényléséhez szükséges szakmai és vezetői készségekkel. A szakmai tudás eddig sem volt elegendő egy vezetői szerep betöltéséhez az elkötelezettség szempontjából, de a hibrid működés, az erősödő egyéni igények még inkább szükségessé teszik a vezetői kompetenciák fejlesztését.

Törődés és támogatás hatja át vezetői gyakorlatukat? A kihívások beazonosításához és megoldásához elégséges bizalmi kapcsolatot ápolnak beosztottjaikkal? Képesek az egyéni célokat összhangba hozni a céges stratégiával?

Nem utolsó sorban: kellő figyelmet kap a vezetők helyzete és élményei? Egy saját elkötelezettségében bizonytalan vezető nehezen fog tudni elkötelező vezetői viselkedést tanúsítani a kollégákkal szemben. Így a vezetők elkötelezettségének fenntartása, helyreállítása, illetve a vezetői élmény fejlesztése kiemelt prioritásként kezelendő.

4. Vedd komolyan az utánpótlás tervezést!

A jó utánpótlási terv célzott, több szervezeti szintet átfog és adatokon alapszik. A vezetői csoportok körültekintő kielemzése kiváló alapot adhat a keresendő profilok meghatározásához. Kikben van meg a hosszú távú potenciál? Hatékonyan tudnak alkalmazkodni a változásokhoz? A szakmai készségeik és szellemi kompetenciáik mellett az érzelmi és interperszonális készségeik is alkalmassá teszik őket a vezetői feladatra? Jelen vannak már egyáltalán a szervezetben, vagy külső keresést kell folytatni?

5. Vizsgáld felül a szervezeti kultúrát!

Nem újdonság, hogy az erős szervezeti kultúra segít a tehetségek céghez vonzásában és megtartásában. Az elmúlt időszak azonban az üzleti eredményességében betöltött jelentőségére is rávilágított. Számos szervezet szembesült annak a szükségességével, hogy felülvizsgálja, mennyire hatékonyan támogatja a szervezet kultúrája annak üzleti céljait. A kultúra transzformációja nagyon tudatos előkészítést igényel. Rendkívül összetett folyamat, és – csak úgy, mint egy működési modell esetén – erre sincs egységes recept. Az azonban vitathatatlan, hogy a sikeres kultúrát a stratégiából gyökereztetjük, a vezetők alakítják, és a következetes szervezeti döntések szilárdítják meg. A kulcs célcsoportok azonosítása, a munkavállalói élményre ható meghatározó pillanatok azonosítása is mind abban segítenek, hogy a szervezeti kultúra tudatossá váljon. Azok a cégek, amelyek nem csak a megtartás eszközének tekintik, hanem a jelöltélményre és a távozó kollégák élményére – akik potenciálisan bumerángokká válhatnak egyszer – is képesek fókuszálni, versenyelőnyre tehetnek szert.

Optimistán nézek a jövőbe: azt gondolom, jó néhány globális és hazai példát fogunk látni arra, hogy tudatos tervezéssel a cégek az előnyükre tudják fordítani a munkavállalók lázadását. És akadnak majd olyanok is szép számmal, akik felismerik: üzleti eredményeségük visszaesésének hátterében az áll, hogy nincs kiforrott válaszuk a munkatársaik megváltozott igényeire. Számukra azt tanácsolom, tekintsenek úgy a szervezti kultúrájukra, mint egy élő szövetre, amelyet soha nem késő megváltoztatni. Bátran nyúljanak hozzá olyan szabályokhoz, amelyek ma már nem érvényesek, és építsenek olyan kultúrát, amely egyszerre támogatja az üzleti startégiát és teret ad az egyéneknek is.  Hiszen a nap végén mindannyian azért maradunk a munkahelyünkön, mert jól érezzük magunkat a közvetlen kollégáinkkal, közös értékrend mentén működünk együtt, és személyesen is kapcsolódunk a szervezet missziójához. És talán mind közül a legfontosabb okunk a maradásra, ha a közvetlen vezetőnk érzékenyen reagál az igényeinkre.

Mozgirs Tímea

Client Success Lead, Hungary
Kincentric

Iratkozz fel hírlevelünkre!

Copy link
Powered by Social Snap