Nálunk megvan a Fészekhez tartozás érzése

Melyek voltak azok a lépések, amelyek a jelenlegi pozíciódhoz vezettek?

Én nem HR-es, hanem közgazdász végzettséggel rendelkezem, de úgy hozta a sors, hogy már diákként dolgoztam pár órát az akkor még nem HR-nek, hanem személyzetinek nevezett osztályon. Ott kézzel kellett a szabadságokat felvezetni a több ezer alkalmazottal dolgozó Budapesti Kézműipari Vállalatnál.

Milyen volt a munka?

Rettenetesen lélekölő. Nagyon hamar váltottam céget és munkakört is, a Budatej Kft-heza munkaügyi osztályra kerültem, megismerkedve a bérelszámolással, ami teljesen új terület volt számomra. Elkezdtem megtanulgatni a kollégáktól, tapasztalatot szereztem, és rájöttem: hatalmas lehetőségeket tartogat ez a terület, hiszen a fizetésekről volt szó, ami természetesen akkor is nagyon érzékeny területnek számított. Sokszor jöttek a munkatársak az ezzel kapcsolatos ügyekkel panaszkodni, és napi szinten asszertíven kommunikálni kellett velük, konfliktust kezelni, meghallgatni őket, problémát megoldani. Ez egy fantasztikus lehetőség volt számomra, így egyre nyitottabbá váltam erre a területre. Első gyermekem, a lányom megszületése után a pénzügyre hívtak vissza a végzettségem miatt, öt év elteltével, a fiam születése utáni gyedről visszatérve egy másik pénzügyi területre hívtak a Schöller- Budatej Kft-hez, majd visszavándoroltam a HR-re azzal a felkéréssel, hogy vezessem a meglévő kis HR-csapatot, megtartva a pénzügyi feladataimat. 18 éve pedig a Nestléhez csatlakoztam ismét a pénzügyhöz.

Hallgatva a pénzügy-HR váltásaidat, a Nestlénél ez hogyan nézett ki?

Pénzügyön kezdtem a Nestlénél, 13 éven voltam ezen a területen különböző pozíciókban, a legutolsó az CFO volt. Elég sok változás volt, és tudván, hogy nekem van HR-es tapasztalatom, akkor így megkérdezték: mit szólnék hozzá, ha a HR-re cserélném a pénzügyi területet? Úgyhogy én 2020. január 1-től itt, a Nestlé Hungáriában a HR-csapatot vezetem.

Milyen volt először vezetőnek lenni?

27 éves korom óta úgy alakult, hogy mindig volt egy csapatom – most hogy az első csapatom hogy élte túl velem, azt ne firtassuk, túlélték… Ettől kezdve tudatosan-tudattalanul nekem az lett a fontos: hogyan tudunk együtt dolgozni? Viszonylag hamar felfedeztem, hogy én nem tudhatok mindent, és nem is az én feladatom, hogy minden apró részlethez értsek, hiszen az egyes szakterületeken dolgozók sokkal járatosabbak a maguk territóriumában. Sokkal inkább arra fókuszáltam, hogyan tudjuk együtt a legtöbbet kihozni, hatékonyan együttműködni az üzleti célok eléréséért egymást támogatva, a kölcsönös tisztelet megadásával Átszervezni valamit, csapatként működni – ebből a szempontból én nem látok semmiféle különbséget a a különböző területek között. Nekem a HR-en is ugyanaz az az egyik feladatom, mint a pénzügyön volt, érteni az üzleti kihívásokat, üzleti stratégiát és ehhez megtalálni, összehangolni a szakembereket, akik együttműködve hatékonyan tudnak működni. HR vonatkozásban, akik pontosan tudják, hogy hogyan kell például megszervezni, összerakni egy jó képzést, fejlesztést, hatékony kiválasztást, megtartási stratégiát, mik az irányadó jogi előírások, hogyan tudunk megbízható adatokhoz jutni a munkaerőpiaccal kapcsolatban annak érdekében, hogy a HR valóban stratégia partner legyen.

Fiatalon kezdted a menedzserlétet. Volt, ami nagyon váratlanul ért?

Először számviteli vezetőnek kértek meg, ami nagyon jó, mert tanultam ilyet valamikor, de életemben nem dolgoztam azon a területen. Kis csapatot kaptam, ahol a legfiatalabb is az anyukám lehetett volna, akik 15-20 éve már ott dolgoztak a cégnél, és mindent tudtak, én meg semmit. Nekem ez volt az első ilyen meglepetés. Bevallom őszintén, hogy az első negyedévben kegyetlenül szenvedtem, és tele voltam kínzó kérdésekkel: merjek vagy ne merjek kérni, tényleg megfelelek erre a munkára? Hogyan reagáljak, ha valami bajuk van? Úristen, akkor most nekem szakmailag kell bizonyítani! Nagyon erős volt bennem a szándék, hogy megmutassam: nem érdemtelenül vagyok ott. Soha nem fogom elfelejteni, és örökre hálás vagyok azért a helyzetért, mert iszonyatosan mély vízbe lettem beledobva mindenféle vezetői előképzettség nélkül. Valahogy kiúsztam, és a kollégákkal együtt túléltük, és egész jó kis csapat jött össze. A titok? Azt hiszem, mindig emberként beszéltünk egymással, odafigyeltünk a másikra. Nekem azóta is fontos, hogy a másikat, mint embert megértsem: mi a motivációja? Neki éppen most mi a problémája? Hol tudok segíteni?

Mire vagy az eddigi eredményeid közül a legbüszkébb?

Tudni kell, hogy mi egy közép-európai federációs struktúrában dolgozunk, ami azt jelenti, hogy bár minden ország önálló, de van egy közös üzleti terv, stratégia, felsővezetői csapat erre a régióra és a folyamatok ennek megfelelően van összehangolva, ún. régiós felelősséggel. Lengyelország, Magyarország, Csehország, Szlovákia mellett még a három balti ország tartozik ebbe. Én felelek a HR-ért ebben a régióban, a talent területért az egyik magyar kolléganőm, a javadalmazási területet egy másik magyar kolléganőm irányítja, és három magyar HR business partner van különböző funkciókat támogatni szintén régiós szinten. Ha tehát azt nézem, hogy hány magyar HR-s munkatársunk felel egy-egy fontos területért ebben a nagy szervezetben, bőven magasabb az arány Magyarország üzleti szerepénél. Ez azt jelenti, hogy a magyar HR csapat nagyon erős.

Mi motivál, hogy mindennap bejöjj a munkahelyedre?

Nekem az adja a legtöbbet, amikor találkozom, beszélgetek valakivel, aki úgy érzi, hogy  megoszthatja a problémáját, legyen az üzleti, magántermészetű, mert a HR tényleg a megfelelő szakmai és emberi támogatást nyújtja a kollégáknak, mert figyelünk rájuk, tiszteljük őket. Mi az a legfontosabb pillanat, amire otthon, a nap végén emlékezni fogsz? Akár három, négy vagy öt év múlva? Nem arra, hogy mekkora árbevétele volt a cégnek, sem a létszámra, hanem ezekre a pillanatokra – amikor valaki odajött hozzád, megköszönt valamit, mert segítettél neki, – legyen az karrierben, coachingban, másban – az emberi arcodat mutatva.

Ahogy mondtad is, volt idő, amikor még nem HR-ről, hanem mondjuk személyzeti osztályról beszéltünk. Miben változott még szerinted a szakma?

Elképesztő a változás. Amikor elkezdtem ezen a területen dolgozni, még nem volt pl. a teljesség igénye nélkül HR business partneri rendszer, adatalapú HR. Mi például a már említett közép-európai Nestlé-föderációban 12 000 ember adatát kezeljük, egy integrált rendszeren keresztül nyomon tudjuk követni a karrierjüket, javadalmazási csomagjukat, fejlesztési terveiket, stb., és mindezt  akár 1 oldalon összesítve perceken belül látjuk is egy jól felépített HR adatbázist használva. Ez a fajta rendszer még pár éve csak álom volt. Ma már fókuszálunk rezilienciára, mint fontos képességre, a mentális egészségre a fizikai biztonságon túl, az érzelmi intelligencia szerepére az üzleti életben, a sokszínű, befogadó kultúrára.  

Miben áll az új HR legfontosabb kihívása?

Iránymutatást kell adnunk, a szervezetet felkészíteni a jövő kihívásainak reagálására, agilitásra, rugalmasságra, üzleti szemléletre, annak érdekében, hogy közösen elérjük az üzleti céljainkat. Ehhez a ma elérhető, legjobb tudásunkra alapozva meghatározzuk, hogy milyen képességre, készségekre, tudásra lesz szükség a jövőben. Ezek nélkül nem biztosítható a hatékony, fenntartható üzleti növekedésünk, versenyelőnyünk.

Mit gondolsz, ma ki válhat jó HR-essé?

Nálam mindent a soft skill visz. Hard skilleket viszonylag könnyű elsajátítani, arra ott vannak a közintézmények, a softot is el lehet, de ott sokkal tudatosabbnak kell lenni, fontos szerep jut az önismeretnek. Saját példával jövök: amikor meghallják, hogy az én szakmai karrieremben többnyire a pénzügy és a HR között ingáztam, sokan azt mondják, hogy úristen, két különböző terület! Pedig mind a két helyen emberekkel kellett foglalkozni, átlátni az üzletet, megérteni, hogy mi a cél, mit csinálunk, és ahhoz biztosítani az erőforrásokat. Ilyen szempontból nincs különbség. De hogy ehhez mit teszek meg, mit fejlesztek, az az igazi kérdés, és ez már soft skill. Természetesen van egy szakmai elvárás a jelöltektől, de ha azt látom, hogy ezen még kicsit finomítania kell, viszont nyitott, van benne alázat és elég proaktív, agilis, rugalmas, akkor úgyis meg fogja tanulni. Azt gondolom, a soft skillek lesznek a legfontosabbak a kiválasztásnál is.

Jelöltekről beszéltél. Mi szerinted a toborzásban a szépség és a nehézség napjainkban?

A szépsége az, hogy ma még nem a mesterséges intelligencia választja ki a jelöltet, vagyis még van közvetlen emberi kapcsolat, beszélgetés és egymás megértése. Egy interjú során- legalábbis nálunk még így van. Sokat tudnak egymástól tanulni, és ez szerintem gyönyörű. A legnagyobb kihívás, hogy egyre nehezebb elérhető munkaerőt találni az ismert okok miatt, így nagyon kevés a megfelelő jelölt, nehéz kiválasztani a legjobbat, aki a szakmai felkészültség mellett kulturálisan is illeszkedik a cégünkhöz. Éppen ezért fontos az employer branding. Hatalmas hangsúlyt kell fektetni a cég reputációjára, hiszen ha a cég neve nem elég hívószó, akkor nem is biztos, hogy egy hirdetésből odafigyelnek bármi másra.

A másik gond, hogy ebben a rapid világban – ha van elég jelentkező – akkor a cégeknek villámgyorsan kellene döntést hozniuk, gyorsabban reagálniuk, hogy ne veszítsék el a lehetőséget. Ami másik nagy nehézség a hiányzó, vagy nagyon késői visszajelzés a cégek részéről a jelöltek felé.

Emellett természetesen a legnagyobb kihívás nálunk, mint máshol is, a bérkérdés.

Ti mit tesztek ezért?

Egyrészt a digitalizációt, automatizálást egyre hatékonyabban használjuk, másrészt saját magunk is kinevelünk leendő szakembereket már 3 éve néhány hiányszakmában duális képzés keretében 2 magyarországi gyárban. Az employer brandet erősítve pl. a Modern Gyárak Éjszakáján is részt veszünk, országos ún. roadshokat szerveztünk, lakhatási támogatással is segítjük a gyárainkhoz közelebbi letelepedést. Természetesen állásbörzéken is megjelenünk, és időnként fejvadász cégek segítségét is igénybe vesszük.

Említetted az employer brandinget, ami kívülről mutatja meg egy cég értékeit. De milyen szerinted belülről egy jó cégkultúra?

Úgy definiálnám, mint egy jó munkahelyet, ahová szuper bejönni, ahol az emberek biztonságban érzik magukat minden szempontból, ahol tudják a munkavállalók, hogy mi a célja a munkájuknak, miért jönnek be dolgozni. Ismerik a vállalat stratégiáját, közép- és hosszú távú prioritásait, a cég transzparens, megadjuk a tiszteletet, mindenki egyenlőnek érezheti magát, mert pozíciótól, nemtől, vallási meggyőződéstől és szexuális orientációtól függetlenül megadjuk a tiszteletet a másiknak. A Nestlé jelében ott a fészek, hiszen a „nest” szó is ezt jelenti. A nagy közösségi tárgyalónknak pont Fészek a neve, és ha új kolléga érkezik, azt mondjuk neki: Üdv a Fészekben! Nálunk szerintem megvan a Fészekhez tartozás érzése.

Ha most végigmennénk itt bent, biztos találnánk olyan kollégát, aki kilépett tőlünk, de később visszajött, mert a Nestlé cégkultúrája hiányzott neki.

Az elfogadás mellett még milyen területeken jelenik meg nálatok a sokszínűségre való törekvés?

A Nestlé volt a világon az első olyan vállalat, amelyik 2013-ban a fiatalok foglalkoztatására külön programot indított. Akkoriban nagyon magas volt a 30 éven alattiak munkanélküliségi rátája. Hatalmas büszkeség, hogy a kezdeményezésünkhöz azóta nagyon sok cég és nonprofit egyesület is csatlakozott, így ez program mára már valóban ismertté vált Kiemelt téma a  megváltozott munkaképességünk foglalkoztatása is. Miután egy valóban nagy globális multinacionális cégről beszélünk, az teljesen természetes, hogy a világ minden részéről vannak kollégáink, akikkel munkakapcsolatban állunk.

Mit gondolsz a munka-magánélet egyensúlyáról?

Azt, hogy ez mindkét fél, a munkaadó és a munkavállaló közös felelőssége, de mindenkinek mást jelent ez az egyensúlyi állapot. Én nem tudom megmondani, nálad ez pontosan mit, hiszen nem vagyok gondolatolvasó, de oda tudok figyelni rád, megérteni és lehetőség szerint figyelembe venni. Nálunk például van úgynevezett wellbeing munkacsoport, és látjuk, hogy a munka-magánélet egyensúlya nemcsak generációnként, hanem generációkon belül is eltérő lehet. A wellbeing munkacsoportunk folyamatosan összegyűjti és a felsővezetés felé továbbítja az ezzel kapcsolatos meglátásokat, igényeket, javaslatokat. Külön kifejezésünk van egyébként erre a témára, ami többet jelent, mint a munka-magánélet egyensúlya, de lefedi ezt a területet: wellbeing by working.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.