Minden, ami a nevemhez fűződik, amögött egy erős, jó csapat áll

A „20 év, 20 interjú” sorozatunk keretében ültünk le beszélgetni veled. Mire emlékszel, mit csináltál 20 évvel ezelőtt?

Mozgalmas időszak volt az életemben, hiszen akkor végeztem el az egyetemet. Az államvizsgám napján állásinterjúra mentem a C&A-ba, ahonnan nagyon gyorsan vissza is jeleztek: felvettek. Ekkor költöztem az első albérletembe is, de a betanulásom kapcsán három hónapig éltem Bécsben is, és mellette Szolnokra jártam főiskolára.

Milyen pozíciót kaptál a C&A-ban?

Akkor kezdett el a cég terjeszkedni Magyarországon, és én az értékesítésben kaptam helyet. A cég németül jól beszélő, fiatal diplomásokból állította össze a csapatát, akiknek aztán részletes betanulási lehetőséget biztosítottak külföldön. Ausztriai betanulásom után hazajöttem, és a Westendben lévő üzletben a gyermek, majd a női részleg vezetőjeként dolgoztam. Ez egy nagyon szép időszak volt egy nagyon jó közösségben, rengeteg tanultam itt, hálával gondolok vissza ezekre az évekre.

Hogyan lettél ilyen indulás után HR-es?

Az egyetemen bölcsész német szakra jártam, és emellett a tanári diplomát is megszereztem. A németet mindig nagyon szerettem, de viszonylag gyorsan rádöbbentem, hogy a bölcsészettudomány számomra nagyon absztrakt, és önmagában talán kevés az életben történő boldoguláshoz. Harmadéves voltam az ELTE BTK-n, amikor elkezdtem közgazdaságtant hallgatni a Szolnoki Főiskolán. Ez a kettő így már nagyon jó kombináció volt, a nyelvtudásom segített hozzá a C&A-s állásomhoz, ahol aztán gazdasági, kereskedelmi tapasztalatra tehettem szert. Bő egy évet dolgoztam az értékesítésben, amikor egy éves értékelő beszélgetés során felmerült annak a lehetősége, hogy én lehetek az, aki elkezdi felépíteni Magyarországon a személyzetfejlesztési folyamatokat. Ezen a ponton nagyon hasznosnak bizonyult a tanári diplomám. Így másodszor is kiköltöztem Bécsbe, ezúttal egy fél éves időszakra. Nagyon hasznosak voltak számomra ezek a nemzetközi tapasztalatok, mind szakmailag, mind gondolkodásban sokat formált engem ez az időszak.
Későbbi itthoni munkám főbb mérföldkövei voltak a tréningek és a tanulóképzés rendszerének a kialakítása. Nagyon szerettem itt dolgozni, de szükségem volt az új kihívásokra és újabb fejlődési lehetőségre, így átváltottam a Charles Vögeléhez, ami szintén egy a ruházati kiskereskedelemben aktív, svájci cég volt. Ott a nemzetközi személyzetfejlesztési pozíciót kaptam meg.

Mi volt ott a feladatod?

Három-négy ország szervezetfejlesztési projektjeit koordináltam, és hát, ami innentől történt, az a véletlenek sorozata volt. Egy személyzeti változás kapcsán ugyanis felbolydult a cég, ekkor megkértek, hogy átmenetileg koordináljam a HR-t, amire én azt mondtam, hogy hát tök jó, de ahhoz nem értek. Adminisztráció, bérszámfejtés – ezek távol estek tőlem. De amint korábban is említettem, szeretem a kihívásokat, így belevágtam és egy intenzív időszak vette kezdetét. Nem voltak még gyerekeim, így belefért, hogy huzamosabb ideig, a „learning by doing” jegyében maximálisan a munkámra koncentráljak. Nagyon sok tudást szedtem fel, és egészen a cég 2019-es kivonulásáig vittem a HR-t. Közben született két gyermekem, voltak passzívabb időszakok, de egy-egy projektet szívesen elvállaltam ez idő alatt is.

Mit csináltál a svájci cég után?

Éles váltással a ruházatból az élelmiszerbe kerültem, a SPAR-nál dolgoztam bő két évet. Kezdetben magyar területen feleltem a belső tréneri csapathoz tartozó a személyzetfejlesztési projektekért, a második évben pedig nemzetközi feladatot kaptam: több ország személyzetfejlesztési projektjeit koordináltam. Itt talált meg a fejvadász és a lehetőség a Rossmann-os pozícióval. Nem állt szándékomban váltani, de az első beszélgetések után úgy éreztem, hogy ezt a lehetőséget nem szabad elszalasztani.

Amikor először vezető lettél, mi jelentette a legnagyobb kihívást?

Kis csapatokkal kezdtem, és ahogy egyre nagyobb létszámúak lettek, úgy alakult ki a dilemmám: hogyan tudok egyszerre a csapatom vezetője és „tagja” is lenni? Nem hiszek abban, hogy óriási távolságokat kell tartanom, csak azért, mert én vagyok a vezető. Nyilvánvaló, hogy a felelősség az enyém, a szakmai irányokat én jelölöm ki, de nagyon értékesek számomra az őszinte beszélgetések, a közös gondolkodás és a kölcsönös szabadság, melynek előfeltétele a kölcsönös bizalom. Az egyensúlyt keresem: mikor kell a háttérbe húzódnom, mikor kell valaminek az élére állnom. Úgy érzem, a mostani csapatommal közösen kiépítettük azt a bizalmat, hogy a csapatom tagjai bátran adnak nekem visszajelzést, megosztanak velem elakadásokat, örömöket, nehézségeket. Attól, hogy közel vagyunk egymáshoz, bízunk egymásban, még nem kell tartanom, hogy netán ne fogadnának el vezetőként. Idő volt, míg ezt az utat, működési módot megtaláltam.

Melyik szakmai sikeredre vagy a legbüszkébb?

Két nehézségét érzem ennek a kérdésnek: az egyik az, hogy nagyon nehéz kiemelni egy-két büszkeséget, a másik pedig az, hogy minden szakmai siker mögött egy teljes csapat áll, így nem szeretnék saját sikerekről beszélni. Minden, ami a nevemhez fűződik, amögött egy erős, jó csapat áll. A Rossmann HR csapatának sikerei közül kettőt emelnék itt ki. Az egyik az összes munkaszerződésünk digitalizációja, amely 2500 munkavállalót, 250 telephelyen érintett és irdatlan mennyiségű papírt és fölösleges munkát vett ki a folyamatainkból. Ez egy nyolc hónapos bevezetési folyamat volt, és menet közben személyi váltások is nehezítették a munkánkat. A digitalizációs projekt nagy mérföldkövet jelentett cégünk életében, abszolút sikersztoriként tekintünk rá, amelyből nem mellesleg nagyon sokat tanultunk is.
Emellett közös büszkeségünk, hogy mára a visszajelzések alapján is kimondható, hogy egy olyan HR csapat lettünk, akikhez bátran és bizalommal fordulnak a munkatársak, akik úttörőként, nagy lelkesedéssel viszik véghez a változásokat, és akiknek igazi hatása van erre az óriási szervezetre.

Mi jelenti számodra azt a motivációt, hogy mindennap bejössz, és jó kedvvel végzed a munkádat?

Ez több tényezőből áll össze. Először is: én szeretem az embereket, szeretek társaságban lenni és emberekkel foglalkozni, nekik segíteni. Másfelől nagyon is kedvemre valók a megoldandó feladatok, kihívások, és ennek a két dolognak a kombinációja ad elég motiváltságot. Amikor kicsit előre lepünk, fejlődünk, az mindig újabb lendületet ad.

Te is végigkísérhetted, hogyan fejlődött a HR az elmúlt két évtizedben. Miben látod a fő különbséget az akkori és a mostani helyzete között?

A HR, akár az üzleti élet és a mindennapjaink, iszonyatosan felgyorsult. A HR az adminisztratív fókuszú szerepből támogató, stratégiai partnerré vált, amely a munkavállalók teljes életciklusára koncentrál. A digitalizáció, a rendelkezésre álló adatok mennyisége és a globális szemlélet nagy különbséget tesz a két évtizeddel ezelőtti és a jelenlegi helyzet között. Az én megközelítésemben kiemelt fókuszt kap a munkavállalói élmény, ezen belül is a képzés és fejlesztés, valamint az emberközpontúság.

Ennyi pozitívum mellett mi jelenti szerinted ma a legnagyobb kihívást a HR számára?

A mi olvasatunkban az első számú prioritás a munkatársak megtartása. Ahhoz, hogy a munkatársak érezzék a megbecsülést és a csapathoz való tartozás élményét, ahhoz rengeteg dolognak kell jól működnie. Ezek folyamatos optimalizálása, összehangolása folyamatos feladatokat ad a HR és a vezetők számára, mi ezt tekintjük a legfontosabb feladatunknak.

Hogy álltok a generációs kérdéssel?

Ha megnézzük a különböző szervezeti egységeinket, nagyon eltérő generációkat látunk együttműködni. Ennek megvannak a szépségei és a kihívásai, ebben keressük folyamatosan az egyensúlyt. Azt hiszem ez is egy olyan terület, ahol minden nap tanulunk valami újat. Mégsem hiszem, hogy a kelleténél nagyobb jelentőséget szabad tulajdonítani a generációs témának. A munkatársaink működését, gondolkodását és elvárásait természetesen befolyásolja az életkoruk, de szerintem ez csak egy tényező a sok közül. Mindannyiunk működését alakítja sok más tényező, pl. a saját élethelyzetünk, a személyes értékeink, szakmai tapasztalataink, pszichológiai tényezők és még sorolhatnánk. Szerintem veszélyes megközelítés csak a generációs kérdést kiemelni, amikor csapatok együttműködéséről beszélünk. De természetesen elengedhetetlen, hogy ismerjük a generációk közti különbségeket, és mindennapi működésünkben, kommunikációnkban használjuk, ha szükséges tudjunk differenciáltan megszólítani az egyes csoportokat.

Ha már a szakmai alázatnál tartunk: szerinted kiből lehet ma kiváló HR-es?

Nyilván fel lehetne sorolni több olyan tulajdonságot, amelyek az emberekhez való kapcsolódásban hasznosak. De szerintem elsősorban abból lesz kiváló HR-es, aki érti az üzletet, amelyben dolgozik. Abból, aki érti a munkatársai nyelvét, és úgy tudja átadni, elmagyarázni a dolgokat, hogy azok kézzelfoghatók legyenek, és nem csupán teóriákat meg szabályzatot, policy-t gyárt az irodában. Ha vezetőről van szó, legyen konkrét víziója arról, hogy hova szeretné a szervezetet kulturálisan vagy egyéb téren eljuttatni – vagyis legyen egy HR-stratégiája, amely mellé képes felsővezetői támogatást szerezni. Emellett a nehéz helyzetekben is kitart, és példaképet jelent a munkatársak számára.

Mire vagy büszke a Rossmann cégkultúrájával kapcsolatban?

Arra, hogy meghallgatjuk a munkatársaink visszajelzéseit, ezeket komolyan vesszük és válaszokat adunk ezekre. Számos fórumunk van erre, évente pulzusmérést szervezünk, kétévente az elkötelezettséget vizsgáljuk. Workshopokat szervezünk a társosztályokkal, ahol még jobban kibontjuk, hogy vajon mi fájhat a kollégáknak. Ha olyan elvárásokkal találkozunk, amelyek ab ovo irreálisak, akkor azt helyben meg is mondjuk. Tisztán kommunikálunk a boltvezetőkkel is, külön raktári fórumokat is tartunk, ahol akár az ügyvezetőtől is lehet kérdezni.

Láttál mostanában más cégtől olyan gyakorlatot, amelyre azt mondtad magadban: bárcsak mi csináltuk volna?

A lényeg, hogy nyitott szemmel járjunk, a csapatomtól is ezt kérem. A nagy kérdés mindig az, amikor egy jó ötlettel találkozom: vajon ez működhetne-e nálunk is? Egyébként idén benne voltam a HRBEST employer branding zsűrijében, és a PwC Scherer Péterrel készült sorozata nagyon beégett: zseniális, vicces, egyedi, amelyre azt mondtam, hogy ezt jól megcsinálták, és az adott cég struktúrájára egy különlegesen jó megoldás volt.

Szerinted ma mit tud tenni a munkáltató és a munkavállaló a munka-magánélet egyensúlyának megtartására? Kinek a felelőssége ennek elérése?

Azt mondhatnám, hogy ez kölcsönös. Ennek alapfeltétele a kölcsönös bizalom, rugalmasság és felelősségvállalás. A Rossmann tekintetében ez egy nehezebb kérdés, mert a központban ezt könnyebb megteremteni, mint például a logisztikában vagy az üzletekben. Az irodában megvan a heti három home office nap lehetősége, de ezt soha nem fogjuk tudni megadni például az értékesítésben dolgozóknak, mégis igyekszünk a realitás határain belül maradni. Így például kiskereskedelmi cégként ab ovo elvetettük a 4 napos munkahét gondolatát, úgy érezzük egy ilyen működés szakadékot képezne a központ és a boltok, logisztika közt.

Te „hiszel” a home office-ban?

Ha csak irodai cég lennénk, akkor nem látnám semmilyen hátrányát. Nekem fontos a személyes kapcsolódás is, de mivel Üllőn található a cég központja, és sokan járnak be Budapestről és az agglomerációból, a home office nagyon hasznos. Az utazással töltött súlyos órákat sokkal hatékonyabban el lehet tölteni. Mindezek mellett azt gondolom, hogy a HR esetében a személyes jelenlét és a kapcsolódás szinte „kötelező”, itt nem tudnék heti 5 nap home office-t elképzelni.

Említetted, hogy a HRBEST-re beadott employer branding pályázatokat zsűrizted. Mi a szerepe ma az employer brandingnek?

Mivel munkáltatói oldalról mindenki a legjobb munkavállalókkal akar dolgozni, értük megy a harc, másrészt a munkavállalók egyre tudatosabbak és tájékozottabbak. Tehát az employer brandingnek ebből a szempontból csak növekszik a fontossága. Az emberek előre szeretnék tudni, milyen céghez jelentkeznek, mire számíthatnak ott, milyen cégkultúra fogadja őket. Ezért oda kell tennünk a névjegyünket. Mi egyébként nem gyártunk nagy employer branding stratégiát csak azért, hogy legyen. Azt a munkáltatói márkát szeretnénk megmutatni, amely körülvesz bennünket, ezért ha valamiről azt érezzük, hogy jól működik a szervezetben, sikeres, büszkék rá a kollégák is, akkor azt kommunikáljuk be- és kifelé is.

Nagyon sokat beszéltünk a HR emberi oldaláról. Te mit gondolsz a mesterséges intelligencia térnyeréséről?

Ez egy szép, komplex választ igénylő kérdés, órákat lehetne erről beszélgetni. Az nem kérdés, hogy az AI itt van és nagyon gyorsan fejlődik. Az sem kérdés, hogy megkönnyíti a munkánkat és hatékonyabbá tesz folyamatokat. Az is fontos, hogy ezzel lépést tartsunk és fejlődjünk. Mégis, nekem egyelőre az az érzésem, hogy túl sokat beszélünk az AI szerepéről, de nagyon kevés a konkrétum. Ez inkább alkalmas arra, hogy pánikot keltsünk, mintsem, hogy kitaláljuk, helyén kezeljük, hova vezet mindez mondjuk három év múlva. A HR területén is biztos, hogy meggyorsíthat folyamatokat, de szerintem soha nem fogja helyettesíteni a klasszikus HR munkát.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.