Ami nekem mostanában több fejtörést okoz, az a generációk sokszínűsége

Hogyan lettél HR-es? Melyek voltak azok a lépések, amik elvezettek a jelenlegi pozíciódig?

Nekem nagyon egyenes utam volt. Gödöllőn végeztem az egyetemet okleveles gazdasági agrármérnökként, de ott már volt humánerőforrás-menedzsment szakirány, azon diplomáztam. Egy gyerekkori filmélmény hatására meg voltam győződve arról, hogy fejvadász leszek, bár a szárnyas fejvadásznak nem sok köze van a HR-es fejvadászathoz, de a két szónak az összecsengése bennem mindig jó érzéseket ébresztett. Ezen kívül állandóan megtaláltak az emberek szervezésével, feladatok szétosztásával, mások fejlesztésével kapcsolatos témák. Úgyhogy ez számomra jó választás volt.

Gyakornok voltam az egyetem alatt a Richternél, illetőleg az Electroluxnál is. Ezek a tapasztalatok is csak tovább erősítették azt, hogy én ezt szeretném csinálni. 1998-ban indult a hatvani Robert Bosch Elektronika Kft., és pályakezdőként ehhez a zöldmezős beruházáshoz felvettek. Ez egy nagyon szerencsés konstelláció volt, mert abban az időben főleg angol nyelvtudással kerestek HR-eseket, én meg németes voltam. Így elég szűkösek voltak a lehetőségeim, de éppen jött a Bosch, így nekem ott kezdődött a karrierem, és 16 és fél évig ott is maradtam. 

Milyen ranglétrát jártál be?

Először személyzeti referensként dolgoztam (akkor még úgy hívták a HR business partnert), utána pedig viszonylag hamar munkaügyi és kompenzációs vezető lettem, mert kiderült, hogy van affinitásom a számokhoz meg a bérszámfejtéshez, illetve a HR adminisztrációs feladatokhoz. A szervezet növekedésével én is folyamatosan újabb megbízatásokat kaptam, változott a feladataim összetétele. Két évet a pénzügyi osztályon is eltöltöttem a hatvani Bosch-nál, amire nagyon büszke vagyok a mai napig, mert úgy érzem: akkor váltam people menedzserré, hiszen akkor már nem csak a szakmát kellett tudnom, és szakmailag irányítani a munkatársaimat, hanem meg kellett tanulnom, hogyan lehet vezetőként irányítani egy csapatot. A Bosch-os éveket követően, megint egy zöldmezős beruházás következett: az Apollo Tyres, Gyöngyöshalászon, 2015-ben, ami szintén egy gyönyörű projekt volt, mert egy state of art típusú, nagyon automatizált, nagyon modern abroncsgyárat építettünk fel. Rendkívül izgalmas szervezetfejlesztési elképzelésekkel és szervezeti stratégiával találkoztam ott, ami nagyon izgalmassá tette a kezdeti időszakot. Négy és fél évig dolgoztam ott, amikor megkerestek a BMW-től, ami megdobogtatta a szívemet: eddig ugyanis csak a beszállítói oldalon dolgoztam az autóiparban, és mindig vágytam arra, hogy átkerüljek a autógyártói oldalra. Elmondhatom, hogy azt kaptam, amit elképzeltem, mert egy nagyon magas színvonalú vállalathoz kerültem, és tényleg megélhettem végre azt a fajta érzést, hogy milyen az autógyártói oldalon, a prémium szegmens csúcskategóriájában dolgozni.

Sok negatív hírt lehet hallani az autóiparral kapcsolatban. Hol tartotok most?

Elkezdtük a próbagyártásokat, már több 100 autót gyártottunk, de ez még korán sem az a volumen, ami a sorozatgyártásnál megvalósul. Képesek leszünk a jövőben kétpercenként egy-egy autót gyártani, várhatóan a sorozatgyártás indulásától, ami 2025-ös év második felében kezdődik. Egyre jobban, nagyon átgondoltan haladunk a kitűzött cél felé, az előre megtervezett ütemezésnek megfelelően.

Gondolom, most azért a csapatnak is bővülnie kell…

Igen, vesszük fel az embereket, de ez már 2019 óta dinamikusan zajlik, alkalmazkodva a projekt megfelelő fázisához. Először a szakértői szinteket töltöttük fel, de most már több lehetőséget tudunk adni a pályakezdőknek is. Sok munkatársunk tanult be külföldön, saját repülőgépjáratunk is volt Debrecen és München között. Rengeteg  munkatárs érkezik hozzánk az anyavállalattól, akik támogatják a mi termelésünk beindítását, úgyhogy ez egy nagyon-nagyon izgalmas történet.

Ha visszaemlékszel, mi volt az első sokkhatás, ami vezetőként ért?

Minden frissen kinevezett vezető szembesül azzal, hogy hirtelen azok az munkatársai, akikkel egy nappal előtte még közösen beszélték ki a főnököt, másnap már ebédelni se hívják el magukkal. Nem azért, mert megutáltak, hanem, mert hirtelen áttesznek egy másik polcra, és már nem abba a közösségbe tartozol. Azt gondolom, hogy vezetőnek lenni folyamatos fejlődést jelent. Soha nem úgy leszünk vezetők, hogy egyből minden vezetői képességünknek a birtokában vagyunk, vagy mert annak születtünk. Említettem neked, hogy én a pályám elején szakmai vezetőként funkcionáltam, mert nagyon tudtam a szakmát, és ezért a többiek felnéztek rám, elfogadták az iránymutatásaimat. Később már éreztem, hogy ez nem lesz elég, és akkor elkezdtem fejleszteni magamat abban, hogy hogyan tudom a munkatársaimat fejleszteni. Nekem az egyik legnehezebb dolog, amit a vezetői működésben megtanultam, az a delegálás. Úgy gondoltam, hogy mindent nekem kell megcsinálni, mindent én tudok a legjobban… de a nehézségek, tanulnivalók közé sorolnám a határok meghúzását, a nem állandó megfelelési kényszerben létezést, szóval azért voltak olyan dolgok, amelyek kezdetben nem mentek könnyen.

Van esetleg olyan szakmai eredményed, amire a legbüszkébb vagy?

Egyértelműen mindhárom ”zöldmezőmre”. Most aktuálisan a legutolsó projektemre vagyok nagyon büszke, mert a vállalatunknál sikerült egy olyan személyzetfejlesztési modellt kialakítanunk és bevezetnünk, amely kimondottan a gyártási munkakörökben dolgozó munkatársaknak a fejlesztésére és karrierútjainak a definiálására koncentrál. Természetesen nagy büszkeséggel tölt el az, hogy az M3-as mellett gyakorlatilag most már a harmadik olyan autóipari érdekeltségű vállalat épül fel, amibe egy kicsit belekeveredett a nevem, vagy amire hatással voltam.

És mi a te személyes motivációd egyébként? Mi motivál abban, hogy, hogy nap mint nap szeresd ezt a területet, és hogy ezzel foglalkozzál?

A legfontosabb, hogy ez a munka engem feltölt. A másik személyes motivációm, hogy olyan dolgokban vehetek részt, amivel jobbá tudunk tenni nagyon sok mindent. Érzem az egyéni felelősséget is: mindig nagyvállalatoknál dolgoztam, akik sok embernek adnak munkát. Az egyéni felelősségem alatt azt értem, hogy ha mi, HR, megfelelően támogatjuk a businesst, akkor ez egy fenntartható működést eredményez, ami nagyon sok család számára biztos megélhetést és perspektívát nyújt. Ezen kívül motiválnak a sikeresen elvégzett feladatok, azok az újítási és hatékonyságnövelő lehetőségek, amiket be tudunk vinni a szervezet életébe. Sokat jelent nekem a tanítás, a saját tudásomnak a megosztása, hogy azt a tapasztalatot, meg azt a tudást, meg azt a rálátást, amit összegyűjtöttem 20 év alatt, azt be tudom vinni a szakmába: oktatok is, felsőfokú képzésekben, és a HR-eseknek igyekszem olyan értéket adni, olyan tapasztalatokat átadni, amivel piacképesebben, naprakészebben tudják az üzletet támogatni.

Szerinted miben változott az elmúlt években, évtizedekben a HR-szakma?

Ennek a szakmának a megítélése nagyon nagy evolúción ment keresztül, hiszen egy adminisztratív, kiszolgáló területből felnőttünk az üzleti partner szerepbe. A szakmának a megítélése a munkaügy kategóriájából most már átkerült a humánerőforrás-menedzsment kategóriába, ami azt gondolom, hogy rangot ad. Mivel alulértékelt szakma volt, régen nem jelentett annyira vonzó pályát például a férfiak részére sem. Most viszont azt látom, hogy mivel a HR az üzletnek egy erős szegmense, kialakult egy egészséges diversity, amellyel belekerültek a megfelelő energiák mind a két irányból, és ez nagyon jó működést tesz lehetővé. 

És mit gondolsz egyébként, ez most már a kisebb cégeknél is eljutott a megfelelő szintig?

Ez szerintem a vállalati kultúra és annak a kérdése, hogy felismeri-e az üzlet az emberben rejlő lehetőséget. A nap végén úgyis mindenkit az érdekel, hogy mennyi pénzt keresett. Azok a cégek, akiknél a hatékonyság, a költség és a fenntarthatóság terítéken vannak, azok előbb-utóbb kénytelenek lesznek a jól megfontolt, önös pénzügyi érdekük miatt a HR-területre is fókuszálni.

Mi az, amit kihívásként érzel és többet foglalkozol vele?

Ami nekem mostanában több fejtörést okoz, az a generációk sokszínűsége, hiszen most már egyre több generáció van egyszerre jelen egy munkahelyen, teljesen eltérő kompetenciákkal, eltérő megélésekkel, elvárásokkal, és ennek a fajta sokszínűségnek a kezelése nemcsak a HR feladata, hanem a vezetőké is. Amit én problémának érzékelek: hogy hogyan tudjuk feloldani azt a fajta szakadékot, ami a többféle korosztály között van? Tudjuk, hogy egyre tovább fognak az emberek bent maradni a munkaerőpiacon, hiszen nem mindenki akar, tud nyugdíjba vonulni. Ennek a generációnak tudnia kellene a lépést tartani a digitalizációban azzal, aki már digitális nomádként született. Viszont a digitális nomádoknak meg tudni kellene tartani a terhelhetőséget azzal a 60 évessel, aki még egyébként este 6-kor rácsodálkozik, hogy te most mitől vagy fáradt? Nagyfokú toleranciára és érzékenyítésre, új szervezetfejlesztési megközelítésekre lesz szükség minden területen, véleményem szerint.

A másik téma, ami foglalkoztat, az a fajta bizonytalanság, ami az egész gazdasági helyzetet jellemzi. A világban zajló mindenféle villongások, háborús események, az egész piaci dinamika. HR-esként ezektől nem lehet elvonatkoztatni, hiszen minden, ami hat a businessre, az hat a szervezetre, az egyénekre is. 

Kiből lesz ma jó HR-es? Mely tulajdonságok a legfontosabbak?

A hard skilleket nevezném meg első helyen. A kiváló HR-esnek szerintem egy nagyon felkészült embernek kell lenni, aki nem azért lett HR-es, mert szereti az embereket, hanem mert rendelkezik azzal a tudással, amivel a feladatát el tudja végezni, ezért például állandóan fejleszti magát. Ismernie kell az üzletet, mert nem egy elefántcsonttoronyban ülünk, és tudnia kell, hogy a szakterület, amellyel foglalkozik, hova akar eljutni három éven belül. Én úgy gondolom, hogy manapság az, hogy szeretem az embereket, meg szeretek velük dolgozni, meg szívesen meghallgatom a problémáikat, hát az már semmihez nem elég.

Azt mondanám, kicsit érteni kell mindenhez is. Nem azt mondom, hogy polihisztornak kell lenni, de azért egy üzleti látásmóddal, gondolkodásmóddal, és egy folyamatos fejlődés iránti igénnyel kell rendelkeznie. 

Mit gondolsz, hogy mi a toborzásnak a legfőbb nehézsége és szépsége napjainkban?

Nagy nehézségnek gondolom, hogy a munkavállalók úgy érzik: ők a munkaerőpiac királyai, és gyakorlatilag szabadon válogathatnak az eléjük tárt ajánlatok előtt, és ebből adódóan sokszor komolytalanul is viselkednek. A kiválasztási lépések között eltűnő pályázókra, az irreális fizetési elvárásokra, a furcsa viselkedési formákra gondolok: mint amikor csak azért megyek el egy interjúra, hogy legyen egy ellenajánlatom a saját cégemnél, és azt ott majd be tudjam mutatni, hogy felemeljék a jelenlegi helyemen a fizetésemet. Ez szerintem egy teljesen általános piaci magatartássá vált, ami miatt én nagyon együttérzek a toborzásban dolgozókkal, mert ez nem az ő sikeresség- és jó érzés faktorukat emeli. Ennek ellenére amikor megtalálod a megfelelő embert a megfelelő helyre, az egy elképesztően pozitív élmény. 

Zöldmezős tapasztalattal, amikor a nulláról kell felépíteni egy céget, talán még relevánsabb számodra a kérdés: mit jelent a jó cégkultúra?

Mindig azt szoktam mondani, hogy a vállalati értékek nem csak azért vannak, hogy legyen mit kiírni az előcsarnokba a falra, hanem azért, hogy tényleg legyen egy iránymutatás. Szeretem azt, hogyha hitelesek vagyunk, amikor a leírt vállalati értékek szerint élünk. Fontos számomra a tisztelet, a pozitív visszajelzés, egymás értékelése, és annak megélése, hogy fontos a csapatszellem. Nekünk is megvannak az értékeink, amelyeket megtöltöttünk tartalommal. Ilyen értékünk például a szubszidiaritás, aminek a megértéséhez szükség is volt arra, hogy, hogy elmagyarázzuk, hogy ez mit jelent. Ez alatt azt a fajta felelősségvállalást értjük, hogy mindenki a saját területének a birtokosa, saját felelősséggel és felhatalmazással, és jó gazdaként kell gondoskodnia a saját területén a feladatok elvégzéséről.

A wellbeing és employer brandingnek egyértelműen megerősödött a szerepe az utóbbi években. Mit gondolsz erről?

Mindkettő még fontosabbá fog válni. Hiába múlt el a COVID, azért a világban zajló események nem hagynak időt arra, hogy az emberek megnyugodjanak. Tanulnunk kell a jóllétet, mert ez nem egy velünk született állapot, ráadásul minden az ellen dolgozik, hogy jól legyünk. Ezért a wellbeing szerintem nagyon erős hívószó lesz, amivel törődnünk kell, mert ha úgy mennek be a munkatársak dolgozni, hogy nincsenek mentálisan munkavégzésre képes állapotban, akkor az a vállalati teljesítményre is ki fog hatni. Amíg nem tudjuk őket egy megfelelő szintre hozni, addig ne várjuk azt, hogy majd csodát művelnek a munkahelyükön. A másik része a dolognak, az employer branding hasonlóan fontos marad. Azt elvárni, hogy egy munkatárs csak a logó miatt hozzánk jöjjön dolgozni, manapság már elképzelhetetlen. Az a tapasztalatom, hogy akár a GenZ, akár bármelyik másik generáció, nem a logó miatt, hanem a vállalati értékek, a feladat, a kihívás miatt választanak munkahelyet. Ezért kellenek azok a munkáltatói márkaígéretek, kellenek azok a nagykövetek, akik akár egy rendezvényen, akár bárhol meg tudják mutatni azt, hogy igen, ez tényleg egy ilyen vállalat, nem ezt mondják magukról. Erre például nekünk nagyon jó gyakorlatunk az, hogy az összes rendezvényünkön a saját munkatársainkból álló host poollal rendelkezünk. Így nem külsős hostessek, hanem a saját munkatársaink vannak ott a rendezvényeken, és ők mondják el azt, hogy miért jó a BMW-nél dolgozni.

Az utolsó kérdés a jelenből a jövőbe vezet. Úgy tűnik, hogy a mesterséges intelligencia a HR-be is begyűrűzik. Jó ez nekünk vagy rossz?

Úgy érzem, hogy ennek rendkívül sok előnye, de azért hátránya is van. Ami a fejlődési dinamikát egyértelműen meg fogja határozni: az embereknek a képessége, hogy a technológiával együtt „menjenek”. Mivel várhatóan eléggé széles korosztály fog dolgozni a munkaerőpiacon, nem lehet arra építeni a technológiai fejlődést, hogy majd mindenki tudni fogja ezeket követni. Tehát csak a munkavállalók tanulási sebességében tudunk majd haladni az adaptációban. Amit nem érzek utópiának: az összes önkiszolgáló HR-rendszerünk élvezni fogja az automatizálás, az AI áldásait. Először az adminisztratív dolgokban fog tehermentesíteni bennünket ez a fajta technológiai fejlődés. Nekünk, HR-eseknek szerintem lényeges lesz, hogy a képzésekkel, fejlesztésekkel elérjük: munkavállalóink komfortosan együtt éljenek az új technológiai megoldásokkal.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.