Én a vízilovakkal vagyok! – Hát Te? 

Talent issue

Én a vízilovakkal vagyok! – Hát Te? 

avagy mit kezdünk a tehetségekkel?

5 perc olvasási idő
2022. március

Ahogy azt az elmúlt két évben megtapasztaltuk a hazai piacon, a COVID pont azt csinálta a hazai tehetség-helyzettel, ahogy azt többen jósoltuk a pandémia kezdetén. 

Éppen semmit. 

Az igazán tehetséges, magasan kvalifikált, többnyelven beszélő munkaerőre pont úgy vadászunk, és ők pont ugyanolyan ügyesen, olyan eszméletlen tempóban lavíroznak a piacon, mint korábban.

Ahogy a fejvadászok fegyvertárja igencsak sokat fejlődött az ezredforduló óta, puskáik messzebbre hordanak és pontosabban is lőnek – úgy, a talent menedzsment itthon mintha beragadt volna 2002-ben. Amit a McKinsey megrajzolt az 1970-es években, az az ezredfordulón befutott hozzánk, és azóta is töretlen lelkesedéssel használjuk, ahogy van. 

Márpedig testvérek között is eltelt azóta ötven év. Aminek csak az elmúlt húsz évét látom, high potential-ként, vezetőként, aztán külső tanácsadóként. 

De a déjà vu csak nem múlik. 

Van, ahol kevesebb szint tehetségeit, van, ahol többet pakolnak be ugyanabba a kilenc kockába. A sakkjátszmák évente zajlanak, a meghívott vezetői szint sokszor a kettővel-hárommal alatta levő szintet is képviseli. 

Azt a talentet például, akit 2020 márciusa óta a legtöbb helyen a vezető olyan mélyen ismer, hogy PS (on mute). Mert ennyit lát teams-en keresztül a saját beosztottjából is, nemhogy a kettővel alatta levő szintből. 

Vezetőink először döntenek a monogramok sorsáról, aztán büdzsétől függően a legszebb színre festett 1-2-3 kocka összes tehetségét menő külső szolgáltató tréningezi, mindenkit ugyanarra, havonta, kéthavonta, online, offline, ahogy a COVID adja.

A legkifinomultabbak követik az 1970-es évek tanácsait is, és ha valaki már túl régóta ül az egyik kockában, és mint ilyen kezdi nyomni itt-ott annak éles sarka, a vezetők egymás között addig teniszeznek, amíg találnak neki új pozíciót.

Hogy jobb lett-e neki ott, nem tudjuk. 

Ahogy azt sem, hogy nekünk jobb lett-e céges szinten, hogy ő már egy másik helyen van.

Az viszont biztos, hogy a McKinsey ötven éves rejtvényét megoldottuk, átpasszoltuk egy másik kockába! És mint ilyen, nyertünk vele még két-három évet, amíg ott ülhet. Mission completed.

És ami valójában történik a cégnél mindezek alatt? 

Az nem más, mint az overconfidence trap nevezetű döntési torzítás megspékelve egy rakat, rosszul összerakott csoportos döntéshozatali folyamat eredményével. Hadd győzzelek meg. 

A gépjárművezetők 88%-a hiszi magáról, hogy gépjárművezetési képességei a gépjárművezetők felső 50%-ba teszi őket. És ha zavar az előző mondatban a rengeteg szóismétlés, akkor kérlek olvasd el úgy, hogy kiveszed belőle a gépjárműt. 

Mert a helyzet az, hogy így is igaz lesz. Olvasd csak újra! 

Ezt hívják a tudósok overconfidence trap-nek, azaz a túlzott magabiztosság csapdájának. A rossz hír pedig a döntési torzításokról, hogy hiába tudunk róla, az agyunk nem tudja őket kiküszöbölni. (Én például minimum öt éve főállásban viselkedéstudománnyal foglalkozom, és még mindig egészen biztos vagyok benne, hogy jobban vezetek, mint az átlag. Valószínűleg azért, mert tényleg. 🙂 ) 

Ezt a torzítást az agyad használja a csapatodra is, tehát te tényleg őszintén fogod hinni, hogy a te középvezetőid, csapatvezetőid tehetségesebbek, gyorsabbak, ügyesebbek, szebbek, és még a potenciáljuk is nagyobb, mint a többié. 

És a többi is ezt hiszi. Jobban is vezetnek amúgy az átlagnál, kérdezd csak meg őket. Ahogy te is, nem?

Így a nagy, márciusi utódlásfórumon annak lesz a kedvenc jobbkeze a legszebben csillogó kockában, akinek a legjobbak az érvelési és befolyásolási képességei. ÉS annak, aki tudja hogy működik egy csoportos döntéshozatali folyamat, annak összes torzításával együtt, tudja mitől lesz polarizáltabb a döntés, mintha egyedül döntenének, és azt is tudja, hogy a csoport döntése után minden egyes résztvevő magabiztosabban hiszi, hogy jól döntöttek, mintha egyedül döntött volna. Persze ez tudományosan bizonyított, hogy abszolút nem igaz, de mivel az egyes résztvevők elégedetten dőlnek hátra, a talent menedzsment pont így fog történni jövőre is.

Cserébe viszont egész tetemes összeget ráköltöttünk, plusz foglalkoztatunk vele három FTE-t a HR-ről – na nem mintha a HR-nek amúgy bármi felelőssége lenne a témában. Csakhát mivel emberekkel kapcsolatos, ezért a nyakukba varrjuk, aztán legalább lesz kit hátsón billenteni. Ez végre logikailag is megállja a helyét a rendszerben, kár hogy igazságtalan. 

Jó, de akkor mit tegyünk még be a rendszerbe, hogy valóban sikerrel tudjuk megtartani a mi HIPOinkat vagy HIPEinket, vagy ahogy szép magyar nyelvünk hívja szegényeket évtizedek óta, a vízilovainkat? Vagy, ha beletenni nem is tudunk, mit változtassunk rajta? 

És most kellene jönni a piros pirulának, amit ha beveszel, megváltozik az egész életed, ahogy azt a Mátrix óta tudjuk. Már ha feltesszük, hogy nem Morpheus overconfidence trap-jét láttuk éppen.

Nincs nálam piros pirula, nincs két talent menedzsment rendszer, amit pont ugyanúgy érdemes összerakni. De négy ötlet, amivel határozottan javíthatod a sajátodat:

• Az energia nagyját tedd a kiválasztásra

Ha nem is tudsz feltétlen harcolni a 9-box ellen, azt megteheted, hogy eggyel több fókuszt helyezel a talentek kiválasztására. Ülj le pár felsővezetővel és szedjétek össze, hogy hogyan tudna igazságosabb lenni a talent-kiválasztási folyamat. Ha tudsz, akár pályáztass a talent pozíciókra azok közül, akiket a felső kockákba javasolnak. Nem azért, mert biztos, hogy az AC-d igazságosabb lesz, mint a sima fórum. Hanem azért, mert bizonyítottan jobban értékeljük azt, amiért megküzdöttünk. Márpedig az első cél a bemeneti elkötelezettség maximalizálása.

• Hálót képezz a talentjeidből, ne engedd őket szakadni

Sok helyen összeszedik a talenteket, majd becsatornázzák őket a közös vállalati képzési rendszerbe – ha úgyis van érveléstechnika tréning jövő héten, oda befér kettő még keddre. Szociálpszichológiai tanulmányokból tudjuk, hogy a döntéseinket az indirekt környezeten keresztül hozzuk. A talent nem attól hiszi el magáról, hogy ő különleges, hogy 1-es boxba tetted, hanem attól, hogy a többi talenten látja, hogy ők azok. És ettől ő is annak érzi magát. Márpedig, ahol különlegesnek érzed magad, ott maradsz.

• Tedd a felelősséget a vezetőjére

A tehetségmenedzsmentben a HR szerepe maximum a felelősségben tartás, és az edukáció. A felelősség maga a vezetőé (hozzáteszem, már abban is, hogy kinek a jobbkezéből lesz talent, ld. feljebb), amiben esetleg osztozhat magával a talent-tel. 

Ha szakmailag nem képzi, ha nem figyeli, hogy merre fog tudni tovább haladni a talentje a szervezetben, ha nem tárgyal eleget a potenciálisan nyitott pozíciókról a peerjeivel, akkor nincs az a talent, aki előre jut. Márpedig, ha nem jut előre, el fog menni, hiába kapja közben a legfrissebb soft skill képzést a világból. Vagy ha nem megy el, kisakkozzák a következő márciusi fórumon egy másik kockába, hogy McKinsey-nek is igaza legyen, és volt talent, nincs talent. Majd elmegy akkor, csak már nem tartjuk számon se. 

A vezetőket nem megkínáljuk kész talentprogramokkal, vagy átküldjük egy ámenre a tréningtervet, hanem összehozzuk őket és összerakatjuk velük, hogy mitől lesz ettől a programtól jobb az ő talentjének, és mit fog tudni ehhez hozzátenni ő maga, stb.

• Prospektív és retrospektív

Az agilis(like) szervezetek már a retrospektív meetingeket beiktatták a működésükbe, tegyük ugyanezt a prospektívekkel is. Üljünk le a talentekkel magukkal, szedjük össze az elvárásaikat (és nem ördögtől való először facilitálási technikát tanítani nekik, aztán megkérni, hogy csinálják mindezt külső segítség nélkül!), hogy honnan fogják tudni ők, hogy sikeres lesz a programjuk, mit várnak el egymástól és a másiktól, és így tovább. Itt alapozzuk meg azt az egymás felé mutató elköteleződést, amit ha egyben tartjuk őket, és vigyázunk a hálóra, akkor meg tudunk tartani év(ek)en keresztül.

Az évad végén meg ne legyünk restek leülni velük és retrospektíven levonni a tanulságokat és beépíteni a következő évadba.

De ha minderre nem folyamatként tekintjük, hanem évi egy fórummal és egy gigadrága tréningprogrammal kipipáljuk a to-do listánkon, akkor azért elgondolkozhatunk rajta, vajon valóban tettünk-e bármit a talentek megtartásáért? 2020-ban az USA-ban az újonnan felvettek 46%-a lépett ki a munkahelyéről az első 18 hónapban. Vajon hány olyan volt köztük, akire az egész cégünket rá lehetett volna bízni, ha észrevesszük? 

Azért, mert nálunk nem állnak rendelkezésre statisztikailag is megalapozott kutatások a témában, ne hagyjuk magunkat abba a hitbe ringatni, hogy mást mutatnának a számok. Ez már nem az az 1970, amikor évi egy szimultán sakkparti elég volt ahhoz, hogy vezetőként hátradőlhessünk, talent menedzsment kipipálva. 

Szóval, mondd – nektek jobb talent menedzsment programotok van az átlagnál?