Zéró összegű játékban nehéz nyerő szériát fenntartani. Közben meg a toborzás népsport lett. Kibújt az irodákból, beköltözött az éttermekbe, koncertekre, sörözőkbe, buszmegállókba, buszokra. Van, aki jól csinálja és van, aki sokat. Sőt, van olyan is, aki okosan. Arra is rájöttem, hogy aki okosan teszi, az mindenképp jól és sokat kell, hogy csinálja, különben nincs siker. A vállalatok megismerkedtek a folyamatos toborzás démonával.
Lássunk néhány történetet, ahol a tanulásnak magas ára lett.
Történet #1 – A lepke és a cunami
Dunaparti iroda, top class ingatlan. Belépsz az aulába, három emelet magas. Ha él a Földön olyan, hogy „enyém a világ” lakberendező, akkor itt biztosan megfordult. Ha itt dolgoznék, haza sem mennék. Króm, márvány és high-tech kijelzők mindenhol. Bárhova nézel, máshogy otthonos. Új iroda illat lengi be a teret. Összetéveszthetetlen, itt mindenki sales-es. Kétszázezres öltönyök, LV cipők, kockahasak, tökéletes frizurák. Igen, itt mindenki elad, és bizony nagyokat gurít. Millió dolláros projekt alatt beégsz, inkább el sem árulod. Törtető hozzáállásodat és a beömlő revenue-t tágas autóval, amerikai utazással, fancy összejövetelekkel honorálják. Elhiszed, hogy kivételes vagy. Te jobb vagy, mint mások. Több.
Három éve ilyenkor új fordulatot vett a karriermenedzsment, itt az ideje az account management csapatot fiatalítani, és költséget megtakarítani a teljes csapaton. Csupa energiától, egótól duzzadó fiatal, akik a Dunning-Kruger elején megállíthatatlanok lesznek. Kár, hogy jött két negyedév, és a stáb túl lett töltve juniorokkal. Az a nehéz félév pedig keményen odavert az ügyfeleknek is. Tárgyalópartnert akartak, nem kezdőket. Generációs elfogadás ide vagy oda, a 40-50-es technológiai vezetők mitől is hittek volna a 25-30 éves sales-eseknek. Milliárdos üzletek átütemezése, hatalmas alkuk – ez a seniorok dolga. A tapasztalt értékesítők mindegyike nehéz dilemmával találta magát szemben: vagy a fiatalokat képezik tovább, vagy eladnak. Mivel a bónusz az eladásért járt, a sok fiatal magára maradt.
Ez a történet nem olyan régi. A cég ebben az évben felismerte, hogy a toborzás során a szervezet befogadóképességét is figyelni, tervezni kell. A toborzást, a beléptetést és a képzést előre fel kell fűzni egy olyan ívre, ahol a kapacitás is szempont. És ugyanúgy szempont a fiatalítás melletti változáskezelés, valamint a folyamatos tartalékképzés, mert mindannyian emberek vagyunk.
De hagyjuk is el most ezt a terepet, és irány az ország másik vége!
Történet #2 – „Clear is kind”
Tekintélyes méretű holding cég központi projektirodája projektvezetőket keres. A csapat rettenetesen éhes, nem indulnak el az építkezések, élesíthető beruházások állnak gazdátlanul. Változatos munkák? Pipa. Országos utazási lehetőség? Mindennapos. Igazi fejlődő csapat rajzolódik ki. A vezető annyira elkötelezett, hogy vele a világ végére is elmennél, ha kellene. Akár még kosarat fonni is, csak követhesd. „Kell öt projektvezető. A legfontosabb, hogy helikopter nézetből is képesek legyenek szemlélni a helyzetet.” Gyere, üljünk le, több infó kell. Mondd el a környezetet, mesélj a kollégákról és persze a munkákról: Te mit szeretsz ebben az egészben? „Nagyon kell az ember.” Persze, menni fog. Multis tapasztalatú, 10-éves gyakorlattal rendelkező aura rajzolódik ki benned. Erre gondolsz, őt keresed? „Igen. Erre hozzatok nekem öt embert.” Megvan a profil, megvan a környezet. A portfolio excel egyre dagad, naponta lesznek a kósza igényekből konkrét projektek, és várnak szomorúan a sorukra piros háttérrel.
„Nem jók a jelöltek. Nem ilyet keresünk. Halkan beszélt, hangosan beszélt, sokat beszélt, nem volt elég technikai, túlságosan is az volt. Nem jó, ha nincs business analyst múltja, mert a munkájának az is része lesz. Nézzünk ilyeneket is, jó?” A pont jó jelöltek egymásnak adják a kilincset a kijáratnál. Az optimális megoldás pedig szertefoszlik, amíg várjuk az ideális jelöltet. Vagy lehet, hogy nincs is ideális, ha folyton hangoljuk az elvárásokat? Vajon ki jár jól, ha ilyen állapotban sikerül bárkit is felvenni?
Brené Brown frappáns hasonlattal írja le Dare to Lead című könyvében az emberek közötti elvárt kommunikációs szintet: “Clear is kind, unclear is unkind.”
Ha nem tudom, hogy mit akarok, azon a sok pénz sem segít. Vagy ha kiadom egy alvállalkozónak, hogy oldja meg. Hiszen ő szakértő. Az univerzálisan bedobható kolléga ritka, mint a fehér holló. Sokat várni kár rá, de ha mégis megkaparintunk egyet, akkor mindenképpen becsüljük meg. Ebben a sztoriban jó lett volna a pareto-elvről nemcsak beszélni, hanem teret is adni neki. Természetesen a felvett kollégák mind kiestek a havonta változó elvárások és hektikus célkitűzések miatt. A cégnek végül külsős projektvezetők bevonásával kellett megoldania a konkrét projektmunkák levezénylését.
Most pedig üljünk át egy technológiai cég tárgyalótermébe, és nézzük meg náluk mi volt a helyzet.
Történet #3 – Hiszem, ha látom. De értsem is!
„Nem kapok elég pénzt a tulajdonosoktól a toborzásra” – foglalja össze panaszát egyik IT szektorbeli ügyfelünk ügyvezetője. „Nem tudok felvenni fejlesztőt, projektvezetőt. Jó béreket adnánk, de nincs kinek. Nem való nekünk sem a Facebook, sem a LinkedIn, nem hoz jelöltet, de még csak egy árva érdeklődőt sem.”
A cég, akár sejti, akár tudatosan fogalmazza meg, egy háborgó óceán közepén hajózik. Sok sorstársával osztozik ezen a sorson, és azon is, hogy bár van kiút ebből a helyzetből, mégsem ismeri fel. „A HR-es kolléga is gyenge, nem talál embert. A hirdetések nem hoznak jelöltet. De mivel is fognánk meg őket.” A tulajdonos és ügyvezető között egy hosszan elhúzódó kínos téma lett a toborzás sikeressége, de valahol mindketten tudták: kellenek a konkrétumok, hogy tervezni lehessen azzal, hogy ma már toborozni kétszer-háromszor akkora energiát igényel, mint covid előtt. Végül a cég abba az irányba lépett, ahogy azt más vezetői témáknál is tette. Kapacitás és költség alapon végigment a toborzási tölcsér szintjein, és mindegyik szintre meghatározta a célokat és a szükséges kapacitást. Összeállítottak egy három változatos jövőbeli létszámtervet, és kiszámították a toborzási kapacitásszükségletet. Elkülönítették a toborzás marketing költségeit, a hirdetési költségeket és minden mást, amire a későbbiekben még pénzt kell fordítani, és kibővítették a toborzó csapatot is a stratégiában kiszámolt kapacitásra. Igazából ezt sokan meglépték volna, de azt már sokkal kevesebben, hogy elfogadják: ugyanazt a toborzási eredményességet ma már csak többért lehet megszerezni.
Akkor tehát mi legyen?
Minden cégnek megvan a saját története, ami csak rá igaz. Egyedi és különleges, csak rá kell találni, és el kell mondani. Ma a toborzás sokkal több, mint jelöltek felkeresése, és a folyamat továbbgurítása a szerződéskötésig. Különválik a munkáltatói piac felé készülő anyagok összeállítása, az eseményszervezés, a digitális marketing eszköztár üzemeltetés, a design munka, és nem hiányozhat a felkészült, tárgyalóképes, jelölt kontextusnak megfelelő toborzó kollégák munkája sem. Ez összességében sokkal több pénzt és energiát követel meg, mint két-három éve.
Ahogy a cikk elején is említettük, a folyamatos toborzás nem új fogalom, hanem mindennapos, kötelező tevékenység. A folyamatosság miatt állandó budget-t, erőforrást és vezetői figyelmet követel. Hasonlóan a vállalat többi alapfolyamatához, – értékesítés, leszállítás, pénzügyek, kutatás-fejlesztés – helyet és figyelmet kell kapnia a boardban. Arról a máig nyitott kérdésről, hogy vajon a HR-nek stratégiai szerepe van-e – talán beszélni sem érdemes.
Maradva a toborzás témájánál, egyre többet halljuk a kérdést, hogy hogyan lehet nem belefulladni a toborzás, beléptetés, karrier menedzsment munkába. Sokkal kevesebbszer merül fel viszont a következő: hogyan lehet jól csinálni? Ez egy elég erős vészharang a magyar HR piac számára, azt jelenti, hogy vannak gócpontok, ahol elakadtunk, és egyszerűen nem jutottunk tovább. HR-es barátaim, ügyfeleim rengeteget dolgoznak, nagy felelősség nyomja a vállukat, mégis kevés támogatást kapnak abban, hogy az alap munkafolyamatok rendben legyenek.
Elsősorban emberek vagyunk, és csak másodsorban munkavállalók, munkáltatók. Hiszünk a rendszerek közötti átjárhatóságban, vagyis, hogy az ember-ember kapcsolat összehasonlítható a munkáltató-munkavállaló közötti kapcsolattal.
Léteznek olyan eszközök is a toborzás során, amelyek még hosszú ideig nem mennek ki a divatból, ilyenek például a kapcsolattartás, a visszajelzési ígéretek betartása, a határidők tartása, a kedvesség és a következetesség. Ezek csodákat tudnak tenni, ugyanis megmutatják a jelöltnek: egy korrekt munkahely várja majd őket.
A szerzőkről
Cikkünk két szerzője a Nordconn vezetője, Vilté és Péter. A Nordconn víziója egy olyan világ, ahol az emberek stresszmentesebb és jobb munkahelyeken dolgozhatnak, a nap végén pedig több minőségi időt tudnak szeretteiknek szentelni. Ehhez kiemelt HR területek digitalizációjával járulnak hozzá, legyen szó teljesítményértékelésről, toborzásról, beléptetésről, egy cég humán erőforrásához köthető adatainak elemzéséről vagy együttműködést segítő alkalmazások bevezetéséről. A szakértőkből és tanácsadókból álló hazai csapat Renfer Péter vezetése alatt már elérte a 30 főt, a 2021-ben nyitott új üzleti lábat pedig Székely Vilté vezeti – immár cégtársként – Svédországban. A Nordconn hisz abban, hogy a technológia eszközeivel igazán hatékony vállalati kultúrát és fenntartható munkahelyeket lehet építeni.
Székely Vilté
Termékfejlesztési vezető
Nordconn
Renfer Péter
Ügyvezető igazgató
Nordconn
