Építsd a digitális HR transzformációt egy jól összerakott HR technológiai stratégiára

Építsd a digitális HR transzformációt egy jól összerakott HR technológiai stratégiára

Csépai Martin
5 perc elolvasni
2022.10.20.

Számos vállalat fordított jelentős mértékű befektetést HR technológiai fejlesztésekbe az elmúlt 2-3 évben, és különösen a COVID-járvány első tapasztalatai alapján, miután az üzleti és HR vezetők felismerték, hogy a huzamosabb ideig otthonról történő munkavégzés esetén elkerülhetetlen a HR folyamatok valamekkora mértékű technológiai támogatása. A tudatosabb szervezetek – az IT költésekhez kapcsolódó szokásos gyakorlatuknak megfelelően – összeállítottak egy megtérülési tervet az új HR IT megoldás bevezetésére vagy a meglévő továbbfejlesztésére, ami jellemzően konkrét eredményeket is definiált a munkavállalói, vezetői és jelölti élményhez ill. a hatékonyabb HR folyamatvégrehajtáshoz kapcsolódóan. A friss tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy a szervezetek jelentős része számára kihívás e kitűzött eredmények elérése. Mi ennek az oka?

Úgy gondolom, az egyik meghatározó mögöttes tényező az a – már-már trendszerű – gyakorlat, amit az egyik friss kutatásunk azonosított: a vállalatoknak csak 29%-a rendelkezik HR technológiai stratégiával, és csak 37%-uk rakta össze a megcélzott HR IT megoldás- és architektúra tervét. A kirajzolódó képet Lewis Caroll egyik, Alice Csodaországban című művében szereplő idézetének egy módosított változatával is jellemezhetnénk: „ha nem tudod, hová mész, ne lepődj meg, ha máshová érsz”.

Ha valaki ilyen helyzetben van HR technológiai fejlesztései tekintetében, még mindig nem késő egy kicsit megállni, és időt fordítani e fundamentális elemek (újra)definiálására. Ennek fontosságát én magam személyesen is megtapasztaltam: korábbi HR vezetői szerepeimben a HR IT fejlesztések későbbi eredményessége tekintetében bizony jelentős különbség mutatkozott abban az esetben, amikor gyorsan, tűzoltás jelleggel vezettünk be egy megoldást egy adott probléma kezelésére, mint amikor szisztematikusan, egy komplex, középtávú HR technológiai fejlesztési terv mentén haladtunk. Gondolom kitalálható, hogy melyik megközelítés bizonyult fenntarhatóan sikeresnek. (A második.)

Nézzük meg röviden ezen elemek tartalmát, és megalkotásuk hatékony munkafolyamatát. A HR technológiai stratégia egy olyan magas szintű terv, amely leírja a HR folyamatok és tevékenységek technológiai alapra helyezésének vagy azzal történő megtámogatásának célkitűzéseit és elvárt eredményeit, a megoldandó fő kihívásokat, a lefedendő témaköröket és irányokat, és az elérendő jövőbeli működés fő jellemzőit. Szorosan ehhez kapcsolódik a HR IT megoldás- és architektúra terv, ami a szervezet megcélzott HR technológiai környezetének vizualizált leírása, bemutatva az inputokat és outputokat, az egyes megoldás elemeket, az adatforrásokat és adatáramlásokat, interfészeket és integrációkat, és az ezek működtetéséhez szükséges szerepeket és képességeket. Segít megválaszolni azokat a kérdéseket, amelyek révén priorizálhatók a digitális HR transzformációs folyamat igényei, változtatásai és fejlesztései.

Kis kereséssel elérhető minőségi tartalom – akár a mostani HR Next magazin oldalain – a HR technológiai stratégia lehetséges fókuszaival kapcsolatban, míg a Deloitte Magyarország által nemrég publikált Digitális HR kutatás 2022 a magyar piacon hozzáférhető HR IT megoldásokkal kapcsolatban adhat inspirációt.

Így jelen írásban én inkább a “hogyan” részre fókuszálok: azt szeretném felvázolni, hogy a haladó vállalatok milyen, dinamikus megközelítésen alapuló munkafolyamatot alkalmaznak HR technológiai stratégiájuk kialakítására, amely révén a megvalósítás útján jelentkező nehézségeket bátrabban, gyorsabban és eredményesebben tudják kezelni.

A következőkben bemutatott 5 lépés jellemzi ezt a HR IT stratégia illetve megoldási- és architektúra terv alkotási megközelítést:

(A szövegdobozok magyarul: Felsővezetés, Munkavállalók, HR szakértők, Vállalati IT, Megoldásszállítók)

1. Állíts fel egy HR technológiai akciócsapatot

A haladó szervezetek erősebben kollaborációs alapon menedzselik a HR technológiai fejlesztéseiket, hibrid módon kombinálva a kritikus HR és IT tudást és tapasztalatot. Az akciócsapat kialakításakor is javasolt e megközelítés alkalmazása azáltal, hogy a csapat magja e két funkció képviselőiből kerül ki. A HR-nek kell felvállalni a vezető / facilitátor szerepet, tekintve, hogy nála van a munka-munkavállalók-munkahely témakörök elsődleges szervezeti felelőssége. E szerepében a HR kulcsfontosságú támogatója a munka világa radikális átalakulásából fakadó szervezeti kihívások eredményes kezelésének. Ugyancsak javasolt az akciócsapat részévé tenni a meghatározó üzleti területek képviselőit – lásd a következő pontot -, akik bekapcsolódása a tervezési, dizájn és iterációs fázisokba még inkább minőségi és elfogadott eredményt hozhat. Leginkább a HR tudja sikeresen azonosítani e szereplőket.

2. Azonosítsd az érintett üzleti területek kritikus elvárásait és szükségleteit

Az akciócsapat felállítását követően a szervezet fókuszálhat azokra az érintettekre, akiket a HR technológiai stratégiának szolgálnia kell. E területek képviselőinek bevonása – különösen bizonytalan és radikálisan változó környezetben – kritikus fontosságú. Az emberközpontú design (human centered design) kulcsösszetevője az empátia, amely segítségével megérthető az érintetti csoportok kritikus azonnali és hosszú távú elvárásai és ambíciói. A múltban a HR technológiai fejlesztések elsődlegesen a HR szakértőket, munkatársakat helyezték a középpontba. Manapság azonban legalább ennyire fontos a munkavállalók, a felső- és üzleti vezetés és az alacsonyabb szintű vezetők igényeire fókuszálás, akár a HR szempontokat megelőzően.

3. Hatalmazd fel a munkavállalókat és csapatokat a dizájn és az egyszerűsítés alakítására

A jelenlegi gyorsan változó környezetben se a HR, se az üzleti vezetők nincsenek az összes válasz birtokában. Legfontosabb szerepük a megoldáskeresési folyamat facilitálása, építve a már említett emberközpontú design alapelveire. A dinamikus HR technológiai stratégia-alkotás során az akciócsapatnak az alkalmazható eredmények megtalálását kell fókuszban tartania. A kritikus tevékenységek és szerepek rendszeres átgondolásával a csapat képes lehet a HR technológiai megoldás- és architektúra terv következő érettségi szintjének felvázolására, míg a HR szakértők feladata – vezetői, facilitátori szerepükben – a kísérletezés és újítás bátorítása.

4. Fókuszálj az adatra és a technológiára

A HR szakértők feladata az üzleti vezetők támogatása abban, hogy felhatalmazzák csapataikat a kritikus eredmények elérését akadályozó tényezők megoldására. Számos szervezetben a technológiai környezet annyira összetetté és nehezen kezelhetővé vált, ami már gátolja a nagyobb mértékű megújulást. Az akadályozó faktorok azonosítása és a megoldások megtalálása érdekében a HR szakértőknek jelentős szerepük van a dizájn és egyszerűsítési folyamatok facilitálásában, amelyek középpontjába az adatokat, technológiai eszközöket és rendszereket javasolt helyezni, ugyanis ezek révén lesznek képesek a munkavállalók a hatékony és eredményes munkavégzésre.

5. Folyamatosan gyűjtsd a visszajelzést az igények és továbbfejlesztési lehetőségek azonosítása érdekében

A HR szakértőknek ki kell alakítaniuk egy munkamódszert arra, hogy miként érik el a HR technológiai megoldások és az üzleti célok összhangját. Ezt segíti elő egy olyan visszajelzési folyamat és kör működtetése, amely folyamatosan biztosítja az inputokat a HR technológiai stratégia finomhangolásához. Az akciócsapat tagjainak bevonásával kialakítható és fenntartható egy olyan két irányú kommunikáció, amely felépíti a szükséges szintű bizalmat az érintettekkel, és biztosítja a megfelelő mennyiségű és minőségű visszajelzést, ezáltal lehetővé téve a megoldásokkal kapcsolatos iterációkat. Ennek gyakoriságára a kezdeti heti rendszeresség után a két heti – havi frekvencia javasolt.

Bár a fentiekben röviden bemutatott folyamat elemek alkalmazása idő- és erőforrás igényesnek tűnhet, tapasztalataink szerint megéri a befektetés: azok a szervezetek, amelyek rendelkeznek megalapozott HR technológiai stratégiával, illetve megoldási- és architektúra tervvel, 23%-kal magabiztosabbak abban, hogy HR IT rendszereik hozzák a kitűzött elvárásokat.

Úgy gondolom, a szervezetek digitális transzformációja nagy valószínűséggel visszafordíthatatlan folyamat, amelyben a HR funkciónak is kritikus szerepe van: egy vállalat nem érhet el kiváló szintet a digitális üzleti működésében – legyen szó értékesítésről, ügyfélkiszolgálásról, termékfejlesztésről, gyártásról stb. -, ha a munkavállalóit érintő HR folyamatainak digitalizáltsági szintje jelentősen lemarad. Ebből adódóan a HR funkciónak is tudatosan foglalkoznia kell a HR folyamatok technológia-intenzitásának folyamatos növelésével, amihez viszont első lépésben a megcélzott jövőképet kell felvázolni. HR IT fejlesztésekbe belevágni jól definiált és az érintettek által elfogadott HR technológiai stratégia és terv nélkül igencsak kockázatos vállalkozás.