3 perc elolvasni
2023.03.21.

Dana, toborzás, gyakornok, gyakornoki program, diverzitás, munkaerő-megtartás

(RM) A Dana számára mindig is kiemelten fontos volt az utánpótlás-képzés. Rengeteg erőforrást fektetünk a potenciális, jövőben munkavállalóink betanításába és elköteleződésébe a vállalat iránt.

(NM) A szektorban használatos eszköztár nyilván nagyjából mindenkinél ugyanaz, a különbségek abban vannak, hogy ki hogyan használja ezeket. Nálunk az utánpótlás lehet az, amiben eltér a szemléletünk a versenytársakétól. Természetesen a gyakornoki programot mások is alkalmazzák, mint utánpótlás-képzést, azonban nagyon változó ennek jelentősége, ahogyan szerteágazó az is, hogy egy gyakornok egy adott vállalatnál milyen feladatokat kap. Nagyon sokszor halljuk azt, hogy a gyakornokokat szinte csak alapvető adminisztratív feladatokra alkalmazzák. Ezzel szemben nálunk valós projekteket kapnak, például van arra lehetőség, hogy a termelésirányítási rendszerek bevezetésében, fejlesztésében  dolgozzanak, vagy arra, hogy egy (leendő) mérnök feladatot kapjon egy nemzetközi projektfeladatban, vagy részese legyen új technológiák bevezetését célzó szakmai feladatoknak. Ez komoly lehetőség a pályakezdőknek, hogy beindulhasson a szakmai fejlődésük.

(RM) A gyakornoki programunk 2015-ben indult el Magyarországon, és olyan mérföldköveket értünk el vele mind itthon, mind a régióban, ami mértékadó a multinacionális vállalatok körében. Én magam is gyakornokként indultam öt éve, most pedig európai munkakörben dolgozom, így tapasztalatból tudom mondani, hogy aki energiát, elköteleződést tesz ebbe a programba és szeretne tanulni, fejlődni, végeláthatatlan lehetőségei vannak. A másik oldalról viszont a munkáltatónak is meg kell teremtenie a feltételt, de nálunk mind a vállalati kultúra, mind a vezetői attitűd maximálisan támogató.

(NM) Megfordítanám a kérdést. Azt tapasztaljuk az egyetemi tanulmányokat folytató fiatalok esetében, hogy nagyon gyorsan, akár szemeszterről szemeszterre is változnak az igényeik, és gyakran érezzük azt, hogy nem győzzük mi igazítani őhozzájuk az igényeket. Meggyőződésem, hogy ebben a munkaerőpiaci helyzetben nekünk, munkaadóknak is rugalmasan kell alkalmazkodnunk. Mondok erre egy nagyon egyszerű példát. Mire vágynak a pályakezdők? Állandó kihívásra és változatos feladatokra, nemzetközi környezetben. Nekünk olyan  feltételeket kell teremtenünk, ahol ezt megtalálják. Tegyük fel, azt mondja a hallgató, hogy szeretne külföldi munkakörnyezetben dolgozni, de nem preferálja azt, hogy távol legyen a családtól, barátoktól fél évig, évig. Ilyenkor nem feltétlenül kell más országba költözni, Magyarországról is tudja például egy külföldi projektvezető vagy területvezető munkáját segíteni, miközben ugyanúgy nemzetközi környezetben, kultúrában dolgozik. A felmerülő igények tehát nem feltétlenül teljesíthetetlenek. Persze minden munkakörnek megvannak a sajátos igényei, elvárásai, amelynek az alaprendszerét teljesíteni kell, de hogy ezt milyen feltételek közt, milyen környezetben lehet megvalósítani, az a mi felelősségünk – illetve a vezetőség rugalmasságán múlik a siker.
Az egyik legfontosabb igény a hozzánk gyakorlatra jelentkezőktől, hogy állandó interakcióban legyenek velünk és megfelelő visszajelzéseket kapjanak a teljesítményükről és a munkájukról. Ebből a szempontból unikális a rendszerünk: negyedévente van  visszajelző-értékelő megbeszélés, amelyben a gyakornok, a mentor és a területvezető vesz részt. Ez a teljeskörű értékelés mind a vállalatnak, mind a gyakornokok számára jó, illetve ilyenkor kapják meg azokat a megerősítéseket, hogy jó az irány, amerre tartanak, és mi az, amit még tanulniuk kell, miben kell még fejlődniük. Egyúttal ők is visszajelzéseket adnak nekünk, így azzal is tisztában vagyunk, hogy ők merre szeretnének haladni – így nincsen félreértés, nem mennek el egymás mellett a célok. A gyakornoki programunk motorja a szakmai fejlődés – addig rendben van, hogy a szakma elméleti részét megtanulják az egyetemen, de a szorgalmi időszak annyira rövid, hogy nem tudnak elmélyedni a tananyagban. A gyakorlat azonban lehetővé teszi nekik, hogy álmaik munkáját jobban megismerjék, vagy éppen felismerjék, hogy mivel szeretnének foglalkozni. A főállású jövőbeni munkavállalót keressük bennük.

(NM) Erre nagyon egyszerű receptünk van: nem kell a vezetőséget előre győzködni  ebben a kérdésben (nevet). Más dolgunk nincs, mint megmutatni azt, hogy azok a vezetők, akik a vállalaton belül gyakornokokkal foglalkoznak, mennyivel könnyebben oldják meg a jövőbeni utánpótlás kérdését: ha megüresedik egy pozíció, nem kell végigjárni a hosszú és költséges kiválasztási procedúrát, hiszen előttünk vannak a legjobb jelöltek. Az első sikeres lépések aztán hozzák a többit. Gyakran halljuk, ahogy a kollégák egymás között mondják: „Miért nem fogadsz magadhoz egy gyakornokot? Nálam négy év alatt az ötödik van, három már teljes állásban dolgozik, az egyiket  te is ismered – Erik, a menedzser-helyettesem. – Erik? Hogy ő is gyakornok volt?”

(NM) Őszintén szólva nem tudjuk belőni, legfeljebb sejteni. Azt tudjuk megfogalmazni, hogy mi az, amire mindig szükségünk van: hogy a leendő munkavállalónk nyitott legyen a változásra, legyen dinamikus, szeresse a turbulens üzleti környezetet, merjen és akarjon fejlődni, változni, merje elmondani a véleményét, és meglegyen benne a belső tudásvágy. Ezek a kritériumok nem változnak, öt éve is kellettek és biztos vagyok benne, hogy öt, tíz év múlva is ezek mentén gondolkodunk a kiválasztásban. A potenciált keressük a fiatalokban, nem a készet.

Ha a gyakornokot munkatársként kezeljük az első pillanattól fogva, akkor sokkal többet fog tanulni. Természetesen ezzel mi jóval nagyobb rizikót vállalunk, mert minél kevesebb felelősséget és döntési lehetőséget adsz egy gyakornoknak, annál kisebb lesz a hibalehetőség is. Mi rizikóvállalók vagyunk, és közel engedjük őket minden olyan helyzethez, ahol tanulhatnak: bevonjuk őket a projektekbe, magas szintű tréningeken, külföldi utazásokon vehetnek részt, belekóstolhatnak, milyen a komoly szakmai munka, akár nemzetközi viszonylatban is. De mondok egy példát: három hónappal ezelőtt az egyik magyar gyárunk gyakornoka Svédországba ment ki, ahol az ottani elektrifikációs üzem mérnökeinek tartott oktatást és workshopot – egy gyakornok a tapasztalt svéd mérnököknek! Ez kell  a gyakornoki közegnek, hogy ezt érezzék: akarok, tanulok, és ha teljesítek is, azt értékeli a vállalat.

(NM) Az elmúlt évben Svédországban létrehoztunk egy új gyáregységet, ahonnan folyamatosan járnak hozzánk benchmarkolni. Az egyik ilyen győri workshopon részt vett a svéd globális programmenedzser, illetve több műszaki gyakornokunkat is meghívtuk a rendezvényre, hiszen, ahogy említettük, nálunk természetes, hogy a gyakornokok is részt vehetnek ezeken az eseményeken. A svéd vezető számára itt derült ki, hogy a gyakornokunk olyan tudással rendelkezik, ami nincs meg a svéd gyárban, így ő hívta meg a magyar fiút oktatni Svédországba.

(NM) Jelenleg 11 fő van Németországban, egy további 16 fős csapat  Belgiumban, de járnak külföldi kiküldetésre kollégáink Hollandiába és Olaszországba is. A cégcsoporton belül maximálisan biztosítunk erre lehetőséget, egy belső álláshirdetési rendszeren keresztül lehet ezeket megpályázni.

(RM) Nagyon sok kolléga kapott előléptetést annak köszönhetően, hogy külföldön szerzett tapasztalatot, amit aztán visszatérve a magyar gyáregységekben kamatoztatott.  Nagyon sokat lehet tanulni egy másfajta termelési környezetben, munkakultúrában vagy akár egy másik szakterületen történő kiküldetési projektben.

(RM) Örömteli számunkra, hogy olyan kollégákkal dolgozhatunk együtt egy olyan kultúrában, ahol mindenki hasonló értékeket képvisel. Segítjük egymást az adott igényeknek megfelelően, akár a tapasztalatok megosztásával, akár erőforrással.

(NM) Sok jó gyakorlatot mi viszünk ki Nyugat-Európába, például azt, hogyan kell munkáltatói brandet építeni, vagy hogyan lehetünk sikeresek a munkavállalókért folyó „harcban” egy ennyire turbulens környezetben – Márk egyik aktuális projektje éppen az utóbbival foglalkozik: a svéd kollégákat segíti ezen a területen. Amit pedig egyértelműen a külföldi jó gyakorlatokból tudunk hozni, az a dolgozói jóllét, a munka és magánélet egyensúlya, a pszichés támogatás, a szociális támogatás, vagy az egészségügyi menedzsment. A munkáltatói gondoskodási rendszer kiépítésében kifejezetten sok tanulnivalónk van, azaz abban, hogy a munkáltatói gondoskodás kiterjedjen akár a munkavállaláson túli időszakra – ilyen például a nyugdíjas dolgozók támogatása vagy segítő szervezetek létrehozása. Nálunk a vállalatok még messze nem olyan tapasztaltak az ilyen jellegű megközelítésben, mint Nyugat-Európában.

(NM) A sikernek számomra két faktora van: a számokban mérhető, és a siker érzésének meglétében mérhető. Ha csak számokban mérhető, és érzésben nem, akkor az csak fél siker. Ahogyan az is csak fél siker, amikor csak én gondolom, hogy az adott téma, projekt sikeres, de mások ezt nem feltétlenül így látják. A Dana idén is megkapta a legjobb munkáltatóknak járó Top Employer címet, amely egy nagyon komoly megmérettetés. Nemzetközi standardok szerint vizsgálják a HR-folyamatokat, és egy hosszú, 2-3 hónapos auditálási folyamaton kell végigmenni, a részletes, teljeskörű értékelés pedig nagyon jó iránymutatás arra, hogy mit és hogyan kellene fejlesztenünk.  Ráadásul, miután idén már negyedszer nyerjük el ezt a díjat, arra is remek lehetőség, hogy visszatekintsünk, honnan indultunk, és az elmúlt évekhez képest most hol tartunk. Az építő kritika pedig arra is rávilágít, hogy mely területekkel kell még foglalkoznunk.

(RM) Amerikai kultúrájú vállalat lévén ez a téma nálunk mindig is jelen volt. A Dana központja az Egyesült Államokban van, ahol ez mindig is erőteljes kérdés volt. Nyilván kontinensenként, régiónként, országonként más és más jelent kihívást, ami miatt befogadónak kell lenni, de a vállalati kultúra nagyon támogató a Danánál. A médiában és különféle HR-portálokon nagyon sokszor olvassuk azt, hogy a befogadás összeköthető a dolgozói jólléttel. Mi befolyásolja a dolgozói jóllétet? Egyrészt az, hogy a munkavállalónk milyen juttatásokat, milyen csomagot kap, milyen programokon vehet részt, de nagyon fontos az is, hogy a vezetője meghallgatja-e, számít-e az ő véleménye. Meghallják-e a visszajelzéseit, milyen a kapcsolata a munkatársaival, milyen kultúrában dolgozik, milyen a környezet. A különbözőségeknél pedig nagyon egyszerű dolgokra kell gondolni, mint a munkastílus, a working style, ami teljesen más lehet egy családanyánál, mint egy egyedülállónál, egy fiatalnál vagy egy idősebbnél. A tréningprogram, amivel dolgozunk, arra próbálja felhívni a figyelmet, hogy bármely munkavállalónk – lehet az külföldi vagy magyar, fiatal vagy idős, egyetemet végzett, vagy szakképesítéssel rendelkező, mindenki ugyanannyit tud tenni a vállalatért és ugyanannyi értéket tud teremteni, mint a másik, teljesen más háttérrel rendelkező kolléga. Ezt szeretnénk átadni a kollégáinknak: nem a különbségek számítanak, hanem az, hogy közös a cél. De ehhez a feltételeket mi teremtjük meg, és fontos, hogy ezt egy minél pozitívabb, minél befogadóbb környezetben tudjuk megtenni. Erre az egyik, talán a legjobban működő módszerünk egy célirányos tréning, ahol egy workshop keretein belül mutatjuk meg a kollégáknak a diverzitás és az elfogadás fontosságát és előnyeit.

(RM) Ez így van. A tréning kutatási eredményei, illetve a tapasztalataink is azt mutatják, hogy rövid távon a formálódás nehézkes, például egy öt-tíz fős, teljesen diverzifikált csoportot nehezebb csapattá formálni. Azonban, ha ez a formálódás megtörtént, onnantól sokkal, de sokkal jobb eredményeket tudnak közösen elérni, mint egy homogén csapat. Egyszerűen több szemszögből látják a dolgokat, másféle tapasztalatot hoznak.

(NM) Általánosságban elmondhatjuk, hogy nálunk is ugyanazok a kihívások vannak, mint a többi termelő, autóipari vállalatnál. Ami alapvetően mindenkinél továbbra is a legnagyobb kihívás, az a munkaerőmegtartás. Az elmúlt időszakban hirtelen nagyot nőtt a dolgozói állomány, ami azt is magával vonja, hogy nehezebb ennyi új dolgozót egyszerre integrálni a vállalatba – ez egy aktuális probléma. Ebből fakad az is, hogy a fluktuáció is jelen van, bár ez inkább a termelési területre jellemző. A bérek kérdése és az inflációból adódó nehézségek és ebben a dolgozóink támogatása talán mindenkinek a legnagyobb kihívás most, de a Danánánál hiszünk abban, hogy a megtartásra és az elköteleződésre, a vállalati kultúra erősítésére hatékony eszközeink vannak.