A HR fókuszában mindig a vezetők állnak

Emlékszel, mit csináltál 20 évvel ezelőtt?

Jól emlékszem, hiszen épp kettős lelkiismeretfurdalás gyötört. Egyrészt az otthoni kismama létet felcseréltem az akkoriban meglehetősen ritka részmunkaidős foglalkoztatásra. Erre úgy nyílt lehetőségem, hogy még otthon voltam az első gyermekemmel, amikor a Győri Keksz új HR-igazgatója, aki jókat hallott rólam, visszahívott a munkába. A lelkiismeret furdalásom másik oka épp ezzel függött össze: kollégáim számára a legjobb szándék mellett is nehéz volt megszokni, hogy nem töltök bent 40 órát egy héten. Úgyhogy azóta is nagyon meg tudom érteni a munkába visszatérő kismamák érzéseit.

Ott milyen pozíciót töltöttél be?

HR-specialista munkakörben dolgoztam, amit akkoriban rém hülye elnevezésnek tartottam. Amúgy a Győri Keksz, ami a Danone-hoz tartozott, nagyon progresszív irányt képviselt a HR-ben, de akkor még nem volt általános a HR-specialista más cégeknél. Így bemutatkozáskor egy kicsit mindig kínosnak éreztem ezt a titulust. Ekkor már tapasztalatot szereztem egy nagyon összetett átalakítási projektben Győrben, majd átkerültem a budaörsi kereskedelmi központba, ahol főleg toborzással, szervezeti átalakításokkal foglalkoztam, és akkor kezdtem el a szakszervezetekkel együtt dolgozni. Ez egyébként azóta is nagyon komoly része a munkámnak, amit szeretek is.

Ezt azért ritkán hallani…

Szerintem a szakszervezetekre máshogy kell nézni, mint ahogy tanítják vagy a hírekben megjelenik. Nyilván nagyon kemény partnerek tudnak lenni a bértárgyalásoknál, viszont komoly véleményvezér-csapatról van szó. Tőlük nagyon sok értékes információ tud eljutni a dolgozókhoz, ezért érdemes az új kezdeményezésekkel először őket megkeresni, és akkor mondjuk kizárt az, hogy egy Richter méretű cégnél, 6000 munkavállalónál égetjük meg magunkat. Egy rossz kezdeményezés ugyanis hamar visszajelzést kap még a teljes bevezetése előtt. A szakszervezetekkel egész évben kapcsolatban vagyunk, és ez nagyon sokat jelent.
2004-ben még egy fontos esemény történt velem: az év novemberében újra babát vártam.

Menjünk vissza egy kicsit még régebbre, a kezdetekhez! Hogyan lettél HR-es?

Sokáig nem tudtam, mi szeretnék lenni. Miután elvégeztem a JATE-n a magyar-francia szakot, egy ideig tolmácsként kerestem a kenyerem. De ennek is az volt a célja, hogy megismerhessek egy vállalatot belülről, és megtapasztaljam, hol tudom magam elképzelni vállalati környezetben. Ezt követően a Külker (ma BGE) külgazdasági szakán tőzsde-pénzintézetek szakirányon tanultam tovább. Mindezek közben körvonalazódott két irány: a HR és a kontrolling. Mind a kettőt olyan területnek láttam, ahol fontos az üzlet, a számok, és az emberek is – nem véletlen, hogy tanárszakra mentem. Fel is vettek kontrollernek egy céghez, de nem töltöttem ott egy napot sem, ugyanis egy kiváló, még ma is dolgozó fejvadász rábeszélt egy győri HR-es állásra. A sors fintora, hogy szegediként Budapestre akartam menni, és végül Győrben kötöttem ki a Győri Keksznél. Ezt pár hónappal előzte meg, hogy a vállalatot a francia Danone felvásárolta. A fiatalabbak kedvéért teszem hozzá, hogy a Győri Keksz termékei sokkal meghatározóbbak voltak Magyarországon, gyermekkorunk keksze, amivel nagymamánk várt iskola után. Ezért tehát sokként ért, hogy amikor az első munkanapomon a francia főnökömmel Győr felé tartottunk, akkor Tatabányánál közölte velem: Katalin, azért megyünk most Győrbe, hogy bezárjuk a gyárat.

Erős kezdés.

Azt válaszoltam neki, hogy jó, akkor én itt próbaidő alatt kiszállnék a kocsiból,nem szeretném folytatni. De rábeszélt a maradásra, és életem egyik legmeghatározóbb élménye lett azzal kapcsolatban, hogyan lehet egy átszervezést emberségesen átvinni. Egyébként mindenkinek találtunk megoldást, ki nyugdíjba tudott vonulni, kinek pedig a környékbeli munkáltatóknál értük el, hogy vegyék át őket. 2000 környékén tulajdonképpen outplacementet csináltam a Danone-nál, de akkoriban ez még nem volt bevett gyakorlat. A gyárból elbocsátottak mindegyikének jól alakult az élete, és számomra pedig fontos tapasztalat volt, hogy a főnökömmel lejártunk három műszakban kommunikálni a változásokat. Ahogyan ő egyensúlyozott az üzleti és emberi érdekek között, meghatározó az életemben, „az emberek közt kell lenni, Katalin”- mondta mindig. Bárhol is dolgoztam ezután HR-esként, mindig fontos volt, hogy ez az egyensúly megmaradjon.
A Győri Keksznél hat évet dolgoztam különböző pozíciókban, utána – gyermekeim legnagyobb örömére – a Ferrero következett. Szerintük ez volt a karrierem csúcsa, mert a Ferreróval lehetett a legjobban dicsekedni a barátaiknak… Mindenesetre négy évig voltam ott, azután a Mars Wrigleyhez mentem HR-vezetőnek Magyarországon, és később Németországban dolgoztam európai szinten.

Hol kerültél először vezetői pozícióba?

A Mars Wrigleynél. Sokáig egyáltalán nem ambícionáltam, hogy vezető legyek. Ha belegondolok, az persze igaz, hogy régebben a csoportdinamika sokszor kidobott vezetőnek, például, amikor kosárlabdáztam. De sokáig nem vonzott ez a típusú felelősség. A Marsnál fordult át bennem, hogy közel 8 év tapasztalat után különböző HR területeken kipróbálnám, jó vagyok-e vezetőként, és rájöttem, hogy élvezem ezt a lehetőséget. Először egy kis csapatom volt, utána külföldön mátrixszerű szervezetben működtünk, és ott egy nagy európai átszervezést vittem végig egy globális team részeként. Hihetetlenül élveztem, hogy nemzetközi csapatban dolgozhatok. Azután eltelt három év, és családi okok miatt a hazatérés mellett döntöttünk. Ekkor talált meg a Richter 2018-ban, ahol egy 300 fős csapatért lettem felelős.

Ez tényleg nagy váltás! Miben volt még más a Richter a korábbi munkahelyeidhez képest?

Mi vagyunk a világszintű HQ, és 50 országban van jelen a cég a több száz fős termelőüzemektől fogva az egészen pici kereskedelmi egységekig, mindegyik másfajta támogatási igénnyel, gondolkodással. Az kimondottan izgalmas, amikor mondjuk reggel Ausztráliával van callom, este meg egy mexikói kollégával tárgyalok. Már Németországban megszerettem, hogy annyiféle nációval dolgoztunk együtt. A sokféle embernek köszönhetően sokkal innovatívabban, gördülékenyebben és gyorsabban mentek a dolgok.

Hogyan élted meg, amikor először vezető lettél?

Jövőorientált emberként nagyon megszerettem a stratégiaalkotás részét. Sokszor nehezemre is esik a múltról beszélni, mert az csak addig érdekel, ameddig leszűröm a magam tanulságait, hogy mit csináljak másképp a jövőben. Érdekes volt az is, hogy másfajta komplexitásban, perspektívából láttam meg a HR szerepeit és feladatait, az üzleti szempontokat. Mai napig az egyik legizgalmasabb vezetői feladatnak a csapatdinamika segítését látom, hogy a csapat önálló működésre legyen képes, a csapattagok különbségei együttműködést és produktív konfliktusokat hozzanak. Nagyon érdekes megélésem volt, hogy vezetőként belülről ez mennyivel nehezebb.

Mi volt ezen a területen a legnagyobb kihívás?

Leginkább az, amikor valakinek a saját magáról tartott énképe radikálisan eltér attól, ahogy mások látják őt. Lehet, hogy mást gondolunk az erősségeiről vagy a fejlesztendő területeiről. Ráadásul kötődést alakítasz ki az embereiddel, hiszen megismered az egyéni problémáikat. Így komplexebbé válik a kérdéskör annál, mint amikor kívülről adsz tanácsot. Már nem tudod olyan objektívan, kívülről nézni és megítélni az embereidet.
Ha már vezetés, a HR fókuszában nekem mindig a vezetők állnak. A HR sokat tud tenni, rengeteg eszközt adhat a vezetés kezébe. Miért fontos ez? Az emberek jelentős része még mindig a vezetők miatt megy el. A fejlesztés nagy része is a vezetőket célozza, hiszen egy jó vezető elképesztő módon tudja motiválni az embereket.

És téged mi motivál?

Lehet, hogy elsőre furcsán hangzik, vagy alapnak tűnik, de az, hogy nagyon szeretek emberekkel foglalkozni. Emellett fontos nekem a fejlődés, fejlesztés legyen szó egyénekről vagy vállalatokról.Szerintem ne is legyen HR-es, aki nem így érez. Szoktak velem szembejönni HR-esek, akiken látom, hogy szenvednek a szakmában – ráadásul a pandémia, a háború óta sokkal több egyéni probléma jelenik meg, több a szorongás, sokkal több mindent kell vállalati szinten felvállalni, mint korábban. Ezért mondom: ha valaki nem szeret emberekkel foglalkozni, akkor ebben nagyon hamar kiég.
Engem hosszabb ideje foglalkoztat, hogyan lehet egy szervezetet arra felkészíteni, hogy a változásokra jól reagáljon. Ez az úgynevezett tanuló szervezet, amely képes a változásokra jó válaszokat adni, nem top-down, felülről irányított módon, és megvan benne az üzlet és az emberség egyensúlya. Ezek a dolgok motiválnak nap mint nap, és figyelem, hogy mi milyen eszközöket tudunk behozni a HR oldaláról. Ezeknek egyszerűeknek kell lenniük, mert az üzleti komplexitás miatt nem szeretem a bonyolult pszichológiai eszközöket, de akkor mégis: melyek azok, amelyekkel igazán mélyen tudunk hatni?

A változásokról beszéltél. Szerinted miben változott a szakma akár az elmúlt két évtizedben?

Szerintem erre a válasz leginkább a demográfiai változásban, a szűkülő munkaerőpiaci keresletben keresendő és a technológiai változásban . Az üzleti és egyéb funkciók felismerték a HR jelentőségét, és csak a legprogresszívabb cégek engedték a HR-t beleszólni stratégiai kérdésekbe. Míg a 2000-es évek elején alapvetően azt várták el tőlünk, hogy toborozzunk és adminisztráljunk, most már nyakig benne vagyunk az üzleti döntésekben. Több lett a változáskezelés is. A HR is csak úgy körülbelül két évtizede kezdett el foglalkozni azzal, hogy jó vezetők legyenek a cégeknél, és a vezetőfejlesztés eredményei lassan mutatkoznak meg, nem egyik évről a másikra
De a változásokkal kapcsolatban elmondok egy érdekességet. Nemrég, költözés miatt akadtam rá egy 1958-ban íródott HR – akkoriban munkaügyi – iratra. Ebben a korabeli HR három legfontosabb feladatát fogalmazták meg: az első a káder-utánpótlás, a másik a fiatalok és nők integrációja, a harmadik pedig a szervezeti kultúra. Amikor elolvastam, teljesen ledöbbentem: érezzük, mennyire sokat változik a világ, milyen gyorsan kell taktikai irányokat váltani, de mégis, 1958 óta gyakorlatilag ugyanazokkal a témákkal foglalkozunk?
Az viszont látszik, hogy a legfontosabb hosszú távú célkitűzéseink az elmúlt évtizedekben nem változtak, mert az emberek nem változnak olyan gyorsan, és ezt figyelembe kell vennünk.

Mi most a HR legnagyobb kihívása?

A megfelelő helyre a megfelelő ember megtalálása. Ezt bonyolítja, hogy nehéz a munkaerőpiaci helyzet, a technológiai változások miatt is új képességeket keresünk, de furcsa is, hisz erről már vagy 15 éve ír a szakirodalom, és mi úgy teszünk, mintha csak most, a ChatGPT 2022-es betörése óta ébredtünk volna rá. Vagyis: már régóta szó van arról, hogy a technológia hogyan fogja megváltoztatni a képességeket, viszont az elmúlt években a változás üteme felgyorsult. Ezért bár a szakértelem, tapasztalat továbbra is fontos, felértékelődtek a szoftabb kompetenciák: a tanulásra való képesség, a nyitottság. Egyre inkább meg kell győznünk a vezetőket, hogy ne a szakértelem legyen 100%-ban az elvárás, hanem nézzék a jelöltben a potenciális fejlődés lehetőségét.

Kiből lehet ma jó HR-es?

Ahogy mondtam, őrülten fontos, hogy szeresse az embereket. Az üzlet értése, megértése is elengedhetetlen. Én nem feltétlenül azt nézem egyébként egy interjún, hogy milyen a leendő HR-esünk végzettsége, hanem hogy vajon csillog-e a szeme. Az már egy jó jel. Érdekel, mennyire nézett utána a vállalatnak, hogyan látja kívülről, érti-e, hogyan működik itt az üzlet.

Mi a helyzet a toborzással?

Problémát jelent a külső munkaerőpiac, másrészt a vezetőknek meg kell érteniük, hogy hosszú távban gondolkodjanak. Ha egy jelölt „csak” 80%-os, több energiát kell most beletenni, de lehet, hogy majd ő lesz a vezérigazgató, vagy egy olyan ember, aki nagy hasznot jelent a cégnek.

A cégkultúráról is egyre többet beszélünk.

Általában nagyon motiváló, ha látod a munkád gyümölcsét. Éppen ezért a jó cégkultúra fontos része a teljesítményorientáltság. Ehhez együttműködő közösség kell, ez a másik fontos feltétel. Nem lehet kihagyni a fejlődést sem, ezért a fejlesztő, innovatív kultúra megléte elengedhetetlen.

Említetted, hogy szeretsz sokféle nációval együtt dolgozni. Mi a helyzet a Richterben?

Az egyik kihívásunk a gyógyszeriparban az, hogy HQ-ként globálisan dolgozunk, és olyan irányokba is nyitunk, amelyekhez Magyarországon nem találjuk meg a képességeket. Más gyógyszeripari szereplőknek nincs például olyan kutatói bázisa, mint nekünk, de a biotechnológiában is komoly üzletággal rendelkezünk. Ezekre a területekre rendkívül nehéz itthon szakembereket toborozni, de ugyanez a helyzet például a HR-en a globális kompenzációs vagy a globális képzés-fejlesztési képességekkel is. Ezért úgy döntöttünk, hogy a többi 50 ország talent poolját is felhasználjuk toborzásnál.
Egy másik törekvésünk, hogy a nemzetközi kultúrában hatékonyan együtt dolgozzon a 6000 magyar és az ugyanennyi, de több tucat országban lévő külföldi munkavállalónk. A diversity céljainkhoz tartozik a női vezetők karriertámogatása és a generációs együttműködés is – ma már négy nemzedék dolgozik nálunk, és meg kell találnunk a jó motivációs eszközöket minden generáció számára. Most alakítjuk ki a reverse mentoring intézményét is.

Mit jelent nálatok a wellbeing?

Ezek egyre fontosabbak. Szerencsére nálunk sok jóléti intézményt vehetnek igénybe a kollégák: üdülőt, sportpályát, uszodát, óvodát, és emellett rengeteg programot szervezünk. Kicsit szkeptikus voltam az elején, hogy csak pár embert fognak ezek a lehetőségek érdekelni, de ehhez képest óriási igény van arra, hogy az emberek együtt töltsenek időt. Ezek az események a korábban nem létezett Egyensúly programunk részei.
Korábban már említettem, hogy az elmúlt évek traumái miatt a szorongás megnőtt az emberekben, és ezt csak tetőzi a villámgyors technológiai váltás. Van egy mondás: „Soha nem volt ennyire gyors a világ, és soha nem lesz ennyire lassú.” Ezt kell figyelembe vennünk. A munkavállalóknak egyre inkább szükségük van a pszichológiai biztonságra, a kikapcsolódásra.

Személy szerint te mire vagy a legbüszkébb a cégkultúrátokban?

Ez egy nagyon elkötelezett csapat, és szinte hihetetlen, hogy válsághelyzetekben hogyan segítik egymást a kollégák. A másik egy már elindult folyamat: ebben a munkavállalókat a passzív helyzetből abba az irányba mozdítjuk el, hogy legyenek aktívabbak, tegyenek a saját sorsukért, szóljanak bele a folyamatokba, a vállalat működésébe. Szakmailag pedig büszke vagyok, hogy létrehoztunk egy stratégiai HR-t, amelyben egy agilis – de nem agile értelemben vett – csapatot sikerült kialakítani. Ezzel támogatjuk a változásokat, a business partner, a fejlesztés és a kommunikáció pedig együtt segít a vezetőnek a változásokat keresztülvinni.

Beszélgetésünk során sokszor szóba került a technológia. Nem állom meg, hogy meg ne kérdezzem tőled: hogyan állsz az AI-hoz?

Van pozitív hozadéka, de én rettegek attól, hogy a toborzást az AI végezze. Egyrészt azért, mert a vállalati-üzleti kockázatok között a toborzás a 3. helyen áll, másrészt ezt nem szabadna még átengedni egy algoritmusnak. Az embereket felmérni még mindig emberek tudnak a legjobban. Ahogy most az AI-t ismerjük, ha rábíznánk a kiválasztást, akkor közepes embereket venne fel, hiszen a múltbeli átlagadatok alapján működik. Tehát feltehetőleg nem látná meg a tehetséget az emberekben, és elesnénk az ilyen kollégáktól. Túl középszerű embereket eredményezne a használata.

Mivel szoktál a munka mellett lazítani, feltöltődni?

Nekem nagyot sokat jelent, ha a családommal lehetek. Ha a gyerekeknek vagy a férjemnek szüksége van rám, akkor igyekszem mindent félretenni. A férjem a családi programszervezőnk, rendszeresen járunk koncertekre, kedvenc műfajaim egyébként az alternatív rock és a punk zene, mai előadók közül például az ALT-J vagy a Fontaines DC. Több zenész is volt a családunkban, úgyhogy ez a kikapcsolódási forma nem véletlen nálunk. Szeretek olvasni, szabadidőmben lehetőleg szépirodalmat, és fontos feltöltődési forrásom a terepfutás is. Amikor például a Hármashatár-hegyen futok fel-alá, akkor kitisztul az agyam, és gyakran viszek valamilyen munkahelyi problémát magammal a fejemben, és mire végzek a futással, általában megoldom. Emellett két, elsősorban gyerekekkel foglalkozó alapítvány munkáját igyekszem segíteni üzleti tapasztalataimból merítve.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.