Közel 10 000 ember életére hatottam valamilyen módon a 20 év alatt

20 éves az euJobs HR-Group, és ennek a családnak nemrégiben te is tagja lettél. Mielőtt rátérünk a szakmára, szokás szerint kezdjük valami személyessel. Interjúalanyainkat úgy szembesítettük eddig az idő múlásával, hogy a két évtizeddel ezelőtti sikerfilmekre kérdeztünk rá. Te melyik filmet láttad, szereted ezek közül? Shrek 2, Harry Potter és az azkabani fogoly, Pókember 2., A hihetetlen család…?

Mindegyiket láttam! Az a helyzet, hogy imádom az animációs és fantasy filmeket, ugyanis ezek úgy szakítanak ki a hétköznapi valóságból, hogy közben rengeteg inspirációt adnak. Emlékeztetnek a gyermeki mivoltunkra, sok esetben alapértékekre és szinte mindegyiknek megvan a maga mögöttes üzenete.

Hol voltál 20 évvel ezelőtt? Mit csináltál akkoriban?

Akkor épp mindennek az elején voltam: egy éve a munkaerőpiacon, új lakhelyen (Gyöngyösön), az első igazi nagy, felnőttkori szerelmem megélésében, a doktori képzésem első felénél…felnőtté válásomhoz akkor tettem meg az első lépéseket. Mellette aktívan shaolin kungfuztam, sportoltam.

Ha feltöltődés, mi volt az a könyv vagy film, amelyből sokat tanultál, és szívesen ajánlanád másoknak is?

Az egyik legutóbbi ilyen élményem a Szünet: Hogyan tartsunk szünetet, mielőtt az élet kényszerítene rá? című kötet. Ebben az a triviálisnak tűnő gondolat fogott meg, hogy vagy te tartasz szünetet, vagy az élet és a körülmények kényszerítenek rá, hogy így tegyél – az első nyilván jobb opció, mint a második. A nagy újdonságok helyett egy erős felkiáltójel ez a könyv, és néhány hétköznap is alkalmazható praktikus gyakorlattal mutatja be: hogyan tarts szünetet napi, heti, havi szinten. Fontos gondolata, hogy ne legyen bűntudatod, ha szünetet tartasz hiszen, ha nem töltöd fel magad, másoknak sem tudsz támogatást nyújtani.

A másik könyv a Tanulom magam. A sok kiadást megért, F. Várkonyi Zsuzsa által írt kötetet kötelezővé tenném mindenkinek a középiskolai évei végén, de vezetőnek készülőknek is mindenképp. 

Végül egy sorozatot emelnék ki, a The Good Doctor-t. Ebben egy pályakezdő, autizmussal élő sebész életét kísérhetjük figyelemmel. Hiába hollywoodias, néhol eltúlzott a történet, mégis, ezzel együtt nagyon sok jó momentum van benne, amelyek elgondolkodtatnak emberi mivoltunkról, arról, hogy milyen csapatban dolgozni vagy éppen a kapcsolataink milyenségéről. Ezért a szórakoztatás mellett – ha ilyen szemmel is nézzük – sokat tud adni a sorozat.

Tanulságos az is, ha visszatekintünk saját életünkre. Játsszunk el a gondolattal, hogy ha megkérdezte volna kiskorodban valaki: „Mi szeretnél lenni?”, akkor mit válaszoltál volna, és ez hogyan jött be?

Én már általánosban, 9-10 éves korom körül tanár szerettem volna lenni. 16 éves koromra ez három választási lehetőségre bővült: tanár, közgazdász vagy politikus. Szerencsére a politikusi álmaimmal hamar leszámoltam, amikor a realitásokkal, a hazai politikai kultúrával szembesültem, de a másik kettőt, úgy érzem, behúztam. Igaz, nem a közoktatásban, hanem a felsőoktatásban tanítottam 20 évig. Agrár-közgazdászként, majd a menedzsment, illetve a HR irányába elmozduló közgazdászként szintén megvalósítottam a gyerekkori elképzeléseimet. 

Ugorjunk a gyerekkorból! Hogyan kerültél a HR-be?

Elég messziről indultam, hiszen az egyetemi tanulmányaim és felsőoktatási karrierem kezdete (KRF, 2003) is a  regionalitáshoz, térségfejlesztéshez kötődött. A HR irányába 2009 körül indultam el, miután menedzsment területtel kezdtem el foglalkozni. Ekkortájt olvastam egy üzleti coachingról szóló cikket is, amelynek hatására végül 2012-ben elvégeztem a kvalifikált business coach képzést a Coach Akadémián, s még ebben az évben el is kezdtem business coach, majd tréner, s idővel mentori, illetve tanácsadói tevékenységemet a felsőoktatási karrierem mellett. Ahogy gyűlt a tapasztalatom (multi, kkv, startup közegben), úgy közelítettem folyamatosan a HR világához. Ebben erősen szerepet játszott az is, hogy 2017-ben a Budapesti Metropolitan Egyetem (METU) HR alapképzésének a szakvezetője lettem. A korábbi két tevékenységem erősen összefonódott és innentől kezdve még több HR-t olvastam, HR konferenciákon vettem részt, HR szakmai kapcsolatokat építettem és olyan projekteket indítottunk el a METU-n, melyek célja az volt, hogy minél szorosabban és minél több szálon kapcsolódjunk az üzleti HR világához. 

A METU-n eltöltött hét évem alatt még inkább megértettem az üzleti HR mozgatórugóit, kereteit, kihívásait és nehézségeit, és azt, hogy az elvárásokkal szemben mit érdemes teljesíteni.

Az utóbbi 15 év alatt így állandóan tanultam és úgy vélem, hogy a felsőoktatási kurzusok tapasztalatától kezdve a vállalkozói tevékenységemen át az egyetemi szervezőmunkámig bezárólag ez a sokféle tudás és tapasztalat egy egészséges eleggyé állt össze. Ezért hiszem – s kapom visszajelzésként is –, hogy jól tudok „big picture”-ben gondolkodni, s képes vagyok kapcsolódni az akár nagyon eltérő gondolkodásmódokhoz is.

Kiktől tanultál az évek folyamán?

Rendkívül hosszú lenne a lista, és nem szeretnék senkit sem kihagyni, de ha mégis említenie kellene valakit, akkor a szüleimet mindenképpen említeném. Két merőben eltérő karakter, ugyanakkor nagyon sok közös alapértékkel. Tőlük tanultam – habár eltérő formában – a kitartást, az emberi kapcsolatok kezelését, ápolását, a finom gesztusokat, a megoldásfókuszt. Azt, hogy hogyan lehetsz eredményorientált és maradhatsz emberi. Azt, hogy a hitelességet úgy tudod megőrizni, hogy folyamatosan és következetesen kitartasz az alapértékeid mellett, hiszen ezek összessége egyben a morális iránytűd. Ez az iránytű nagyon fontos volt és maradt számomra, akár oktatóként, akár coachként vagy most HR-vezetőként. Másokat tényleg nem szeretnék most kiemelni, mert nagyon sok embertől tanultam és tanulok mind a mai napig.

Amikor vezető lettél, mi jelentette számodra a legnagyobb kihívást?

Hadd kezdjem egy fontos megéléssel. Azt látom, hogy többnyire azt értik  vezető alatt, aki vezetői pozícióba kerül munkáltatói és/vagy szakmaterületi, csapatvezetői jogokat gyakorolva, magasabb fizetéssel, céges autóval és a többi. Ehhez képest én most egy nagyon más értelmezést hozok a válaszommal.

2003-ban éreztem először a vezetés súlyát oktatóként, amikor első előadásomat tartottam. 23 éves voltam akkor, ott ültek velem szemben 18-tól 70 éves korig a hallgatók, és el kellett fogadtatnom magam, és azt, hogy fiatalként is tudok értéket adni, teremteni. Ráadásul egyből úgy alakult, hogy be kellett avatkoznom kevésbé kifinomult vitakészséggel rendelkező emberek közötti kommunikációviharba is.

Talán ebből is látszik, hogy szerintem vezetni nem azt jelenti, hogy jog- és hatáskört kapsz, hanem felelősséget: hogyan hatsz szavaiddal, cselekedeteiddel, értékrendeddel,  irány- és példamutatásoddal másokra. Ennek kapcsán fontos azt is megugrani, hogy elhidd magadban, hogy alkalmas vagy a vezetésre, annak minden velejárójával együtt és hogy pontosan tudd, hogy milyen szervezeti kultúrában tudod magad elképzelni, s hol vannak – mindenféle értelemben véve – vezetőként a határaid. 

Melyik szakmai eredményedre vagy eddig a legbüszkébb?

Az első egy tényszerű becslés: közel 10 000 ember életére hatottam valamilyen módon a 20 év alatt, ez nyilván az egyetemi létemre utal. Ha konkrétumot kell mondanom, akkor nagyon büszke vagyok a METU-nál töltött hét évemre, ahol Dr. Szabó Szilviával és a HR oktatói csapatunkkal a HR-szakmai képzési vonalat tudtuk felépíteni és erős tartalommal megtölteni. Ehhez kapcsolódóan 3 elismerésre: a szervezetfejlesztésért kapott Igazgyöngy-díjra, az ICF (Nemzetközi Coach Szövetség) globális díjára és a 2020-as HRBEST ezüst minősítésünkre. Karrier szempontjából pedig most arra vagyok a legbüszkébb, hogy egy nem mindennapi karrierváltásnak köszönhetően én lehetek az euJobs HR-Group HR és Brand igazgatója.

Régóta vagy a szakmában. Mi hajt, hogy minden reggel elmondhasd: igen, ezt szeretném csinálni ma is?

Az egyik az, hogy van rendesen tennivaló a magyar munkaerőpiacon és a magyar szervezeti kultúrákban is. A másik, hogy engem az mozgat – akármennyire közhelyes is -, hogy minden nap lehetünk még jobbak, vagyis lehet még hatékonyabban, az érdekeket jobban összehangolva, az embereket jobban bevonva eredményeket elérni. Nekem nagyon beragadt egyébként Richard Branson egyik mondása: „put staff first, your customer second and shareholders third”. Tehát ha az emberek jól vannak egy munkahelyen, szeretik azt, amit és ahogyan csinálnak, a közeget, a kollégákat, a vezetőket, akkor nagyszerű minőségű termék vagy szolgáltatás fog létrejönni. Így az ügyfél és ennek eredményeként a részvényes (tulajdonos) is elégedett lesz. Nekem ez a fajta értékalkotási megközelítés a mozgatórugóm.

Szerinted mi változott a HR-ben az elmúlt évtizedben?

A működési sebessége biztosan, hiszen nem feledkezhetünk meg arról, hogy a világ sebessége megváltozott, brutálisan felgyorsult. Emellett az is változás, hogy átértékelődött a HR szerepe, legalábbis így kellene lennie, s ebből adódóan a HR-nek is ennek megfelelően kellene működnie és magára tekintenie. Ma már nem lehet szimplán az üzletet, üzleti célokat egy újfajta technológiai környezetben, adatvezérelt módon támogató terület. Ha valóban sikeres akar lenni a HR (és így a szervezet), akkor üzletként, üzleti stratégiai területként szükséges gondolkodnia magáról, s ennek megfelelően működnie, s elérnie, hogy mások is ezt gondolják róla. Ezek mindenképpen változtak, akár elfogadjuk, akár nem. Főként, hogy az exponenciális technológiai fejlődés következményeként már körvonalazódik egy nem is olyan távoli jövőbeni kérdés: mit fogunk munkavégzésnek tekinteni és ezt a változást hogyan fogja menedzselni a HR(?) szakma? 

Ha emberek és jövő, akkor ide illik az a kérdés, hogy szerinted kiből lehet jó HR-es a jövőben?

A teljesség igénye nélkül az alapnál kezdem: jó embernek kell lenned, minden más üzleti kvalitásod mellett. Ez számomra azt jelenti, hogy erős morális alapokon állsz, főként az AI által átszőtt világban. Legyen szakmai tudásod, és fontos, hogy állandóan képezd magad, s erősítsd a technológiai vénád. Elengedhetetlen a magas fokú érzelmi intelligencia, annak a képessége, hogyan tudsz más emberekhez és látásmódjukhoz, ily módon pedig más szakmai területekhez kapcsolódni. Ebből adódóan szerintem jó, ha HR szakemberként erős konzultatív értékesítői vénával is rendelkezel, hiszen rengeteg szervezeten belüli és kívüli ügyfeled van. 

Mi ma a kihívás a toborzásban? És ezzel együtt: mi adja a szépségét?

Természetesen a kihívások legnagyobbika a kiszikkadt magyar munkaerőpiac és a megtartás. Emellett a life long skilling. Azt gondolom, hogy most jutottunk el arra a pontra, hogy ha jó toborzást szeretnél egy szervezetnél, akkor ott kénytelen vagy edukálni a piacot a munkavállalói és a munkáltatói oldalról egyaránt. Ehhez kapcsolódik a kompetencia alapú munkakör-illeszkedés vizsgálata is, ami arról szól, hogy a munkavállaló a kompetenciái alapján – mért módon – mennyire képes betölteni az adott munkakört. Ezt az illeszkedést akár 

a munkavállalóval közösen is elősegíthetjük, például a job crafting gyakorlatával. 

A beszélgetésünk során már többször érintettük, de most megkérdezem: milyen a jó cégkultúra?

Szerintem egy jó cégkultúra legfontosabb eleme a transzparencia és a következetesség. A munkavállalóknak látniuk kell, hogy melyek a hétköznapi gyakorlatban is képviselt szervezeti alapértékek, amelyekhez tartjuk magunkat. Azt is, hogy hol és hogyan tudnak kapcsolódni az üzleti folyamatokba és egymáshoz, mi a célja és értelme a munkájuknak. Ehhez kulcs a bevonás, az információk megosztása, mert így alakulhat ki egyfajta ownership, tulajdonosi szemlélet. A jó cégkultúrának persze még sok összetevője van, például a partnerség, a tisztelet és a többi. Ha nagyon egyszerűen kellene megfogalmaznom, azt mondanám: ott jó a cégkultúra, ahol jók a vezetők. Hiszen ők „csinálják” a cégkultúrát, ők az elsődleges alakítói, nekik kell ez ügyben felelősséget érezniük elsődlegesen. A profit és a KPI-ok mindenhatóságán túl más is számít, a cél nem szentesítheti minden esetben az eszközt. Az investment center helyett sok esetben alkalmazott cost center megközelítés sem fogja hozni közép és hosszú távon az elvárt célokat.

A munka-magánélet egyensúlyáért kinek kell tennie?

Én azt mondanám, hogy ez közös felelősség. Nem hiszek a kemény munka mindenhatóságában, mert az kontraproduktív lesz, ha nem engedjük az embereket feltöltődni, az életük egyéb szegmenségt megélni. Szerintem az egyensúlyt segíti, ha egy szervezet eredményalapú működést biztosít, és nem az idő mindennek az alapja. Tehát hiszek a rugalmas munkaidőben. Ráadásul a munkavállalói teljesítményt három elem befolyásolja: a munkavállaló kompetenciái, motivációja és a szervezet által biztosított lehetőségek összessége. Ha csak ebből indulunk ki, már akkor is látható, hogy ez egy kétirányú folyamat, melyből a munkavállaló felelőssége sem hagyható ki. 

Ebben szerepe lehet a wellbeingnek? Illetve a másik, nagyon divatos témáról, az employer brandingről is kérdeznélek.

A COVID idején az embereknek és a szervezeteknek lett idejük arra, hogy átgondoljanak sok mindent, többek közt a saját működésüket is. Ebben a turbulens világban a mentális jóllét nagyon fontossá vált, és az emberek még mindig nem elég tudatosan élik meg a mindennapjaikat. Láttam olyan statisztikákat is, amely arról szól, hogy a magyarországi fiatal munkavállalók több mint 50%-a érintett valamilyen mentális problémával, amely negatív hatással van a munkahelyi teljesítményére. Innentől ez kőkeményen céges üzleti érintettség is. Így az sem meglepő, hogy vannak olyan elemzések, amelyek azt mutatják, hogy a munkahelyeknek egyre inkább biztonságot nyújtó szociális hálóként kell működniük, figyelembe véve a munkatársak jóllétét. Így azt gondolom, hogy ez egyre inkább központi témaként marad velünk, már csak a technológiai fejlődés hatásai miatt is.

Az employer branding mindig is velünk volt, csak nem így hívtuk. Most kiemelten fontossá vált, egyrészt a feszes munkaerőpiac miatt, másrészt, mert jól marketingelhető. Nekem egyébként az a fontos, hogy az employer branding ne csupán a kommunikációról szóljon, hanem legyen mögötte HR szakmai tartalom és cselekvés is. Ha csak színes, felületes dolgokból áll, akkor behozza ugyan az embereket, de azok el is fognak menekülni a szervezettől. Ezért a hitelesség szerepe megkérdőjelezhetetlen. Nyilván ez a hétköznapok gyakorlatában nem mindig ennyire egyszerű…

Hogyan látod a sokszínűség kérdését, akár már így, az euJobs HR-Group egyik vezetőjeként?

Két hónap eltelte után is jól látható, hogy habár egyetlen HR szolgáltatói területről beszélünk, eszméletlen sokféle szakmai háttérből érkeztek ide emberek. Emellett a diáktól kezdve az első munkahelyesig, a kkv-ban szocializálódottól a multiból jövőig a legkülönfélébb tapasztalatú munkatársakkal találkozhatunk. Ezt látom a vezetői teamben is: változatosság korban, gondolkodásmódban, attitűdben, végzettségben, tapasztalatban. Ez is maga a sokszínűség, és a szolgáltatásainknál is megtalálható ugyanez: diák, nyugdíjas, megváltozott munkaképességű, fehér- és kékgalléros csoportoknak szóló projektjeink is vannak. Ezzel együtt nem szeretem ilyen módon az embereket felcímkézni, sokkal inkább az embert, a teljesítményét, kompetenciáit és csapatban való működését nézem. Az persze a szervezet felelőssége, hogy a megfelelő lehetőséget biztosítsa az egyén kiteljesedéséhez.

Többször említetted a technológiai affinitást, ennek fontosságát a HR-ben. Te személy szerint hogyan állsz hozzá ennek legújabb fejezetéhez, az AI-hoz?

Kezdem az utópisztikussal: a jövőben  egyre inkább létrejönnek szuper csapatok, amelyekben ember, robot, mesterséges intelligencia együtt dolgozik, alkot, és szinergiában egy magasabb szinten tud működni. Ezáltal az ember az értékteremtőbb folyamatokra tud koncentrálni, és akár egy háromnapos munkahéttel meg tudja teremteni azt az anyagi hátteret, amelyhez most hetente minimum öt napot kell dolgoznia.

Ezért a HR sem maradhat le, szükséges erősítenie a technológiai vénáját és közelednie kell az IT-hez. Persze vannak olyan előrejelzések is, amelyek azt vetítik előre, hogy körülbelül 60 millió munkahely szűnhet meg a világon, ha az AI és a robotok üzleti alkalmazása valóban széles körben és globálisan terjed el. Ráadásul ez már mind a fizikai, mind a szellemi munkaköröket érinteni fogja. Ez esetben is érdemes fejleszteni magunkat ezen a téren, mert nem azt látom validnak, hogy az AI és a technológia veszi el a munkát, hanem azt, hogy azok, akik értenek hozzájuk és azoktól, akik nem. Nyilván ez a fajta önfejlesztés is időigényes, s jelenleg nekem is van mit fejlődnöm ebben.

Hogyan látod a különbséget, mennyire más vezetőnek lenni egy oktatási intézménynél és céges környezetben?

Eddig azt gondolom, hogy 70%-ban szinte ugyanazt kívánja meg, csak más közegben. Az egyetemi oktató is feladatokat delegál, visszajelez, teljesítményt menedzsel és értékel, bizalmat épít, figyel a csoportdinamikára, konfliktushelyzeteket old meg, csapatot épít, példát mutat, inspirál, visszajelez és a többi. Ott is fontos az etika, a morál, az asszertív működés, ráadásul általában félévenként új csoportokhoz kapcsolódik. Az eltérést jelentő 30% főként arról szól, hogy a felelősség céges környezetben más típusú és a súlya is nagyobb (rövid távon), illetve arról, hogy most a korábbiakhoz képest más típusú kompetenciáimat is szükséges használnom, vagy nagyobb előfordulással, mint eddig.

Látom, hogy a képzés-fejlesztési tevékenységed során használtad a LEGO Serious Play® metódust. Miért?

Ez egy facilitációs módszer, amelynek története a ’90-es évekre nyúlik vissza, amikor is a PC-k és videójátékok rohamos terjedésével a dán cég is válságba került. Szerettek volna relevánsak maradni a számítógépes ökoszisztéma kialakulása után is, ám nem jutottak egyről a kettőre, míg egy egyetemi háttérből érkező professzor – aki kreativitásmenedzsmenttel foglalkozott – felkiáltott: de hiszen a világ legjobb eszköze van a kezetekben! Miért nem használjátok?! Kitaláltak tehát egy legóépítésre épülő metodikát, amelynek igencsak hatékonynak bizonyult a menedzsment meetingek során. Rájöttek, hogy az emberek, ha alkotnak valamit, szeretnek is beszélni róla. Ezzel át lehet ugrani azt a problémát, hogy sok szervezetben az emberek félnek elmondani a véleményüket, ötletüket, nem tudják jól konkretizálni az elképzeléseiket. A „legózás” ezen segít, erre az elvre épül a LEGO Serious Play Method. Személy szerint én is imádok alkotni, új dolgokat kitalálni. A kézzelfogható LEGO alkotások jól használhatók stratégiaalkotáshoz, problémamegoldáshoz, csapatépítéshez, startupoknál üzleti modellalkotáshoz… egyszerre játékos és nagyon komoly pszichológiai háttérrel bíró módszer.

Engedd meg, hogy a vége felé ismét személyeset kérdezzek. Korábban említetted a kungfut. Ma milyen mozgásformákat űzöl?

Sajnos a kungfut már nem, csak a mozgás szeretete maradt meg, főként aktív séta, olykor futás, túrázás és kerékpározás formájában. Egy rövidebb kényszerpihenő után most tervezek újból nekiállni súlyzós és funkcionális edzéseknek. Az aktív séta egyébként nagyon támogató tud lenni az utazásaimnál, amikor vagy itthon túrázok vagy külföldön – jellemzően a mediterrán térségben – sétálok nagyokat, legyen szó városnézésről vagy természetjárásról. 

Kedvenc helyed?

Málta és Róma lett a legutóbbi szerelmem, de ehhez hozzájárult az is, hogy a turistákban szegényebb januári időszakban jártam ott. Máltán a történelmi Valletta mesés és látnivalókban gazdag hely. Róma pedig… Rómáról azt hiszem nem kell mondanom semmit. Ahová visszavágyom még az Tasmánia, ami pedig következő desztinációként cél az az Azori-szigetek és Norvégia.

Van-e valami, ami még eszedbe jut az interjú végén, amit mindenképp szeretnél megosztani?

Igen: mi mindannyian, akik a HR-ben dolgozunk, sokkal többet tehetnénk azért, hogy minőségibb munkaerőpiacon működjünk. Nagyon fontosnak tartom az edukációt, hogy közelebb lépjünk az oktatáshoz, investment és nem cost center gondolkodással álljunk ehhez a kérdéshez. Bárhol is dolgozunk, külön-külön is a magyar munkaerőpiacot alakítjuk – miért ne lehetne ezt sokkal hatékonyabban és együttműködve csinálni? 

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.