Duplázd a jót, felezd a rosszat!

Mit csináltál 20 évvel ezelőtt?

Számomra egy nagyon emlékezetes időszak volt, hiszen 2003 decemberében született a lányom. 20 évvel ezelőtt ezért kevésbé szakmai kérdésekkel foglalkoztam, sokkal inkább a család és az első gyermekem körül forogtak a gondolataim.

Hogyan kezdődött a pályád?

Ez egy nagyon érdekes történet, én ugyanis IT-sként kezdtem pályafutásomat. A HR-hez úgy kerültem közel, hogy egy személyügyi rendszernek lettem a rendszergazdája, és rájöttem, hogy az egyébként fantasztikus HR-es kollégákkal nem beszélünk közös nyelvet. A szoftver működtetéséhez szükségem volt munka- és személyügyi tanulmányokra. Innen indult a mai napig tartó szerelem a HR iránt.

A következő lépcsőfokot az jelentette, hogy 1998 tavaszán a Prímagáz megkért, hogy csatlakozzak a budapesti központi csapathoz, és dolgozzak egy HR-rendszert érintő központosítási projekten. Akkor döbbentem rá, hogy még többet kellene tudnom a HR-ről ahhoz, hogy egy ilyen rendszert létre tudjak hozni, mert ebben a munkaügy, bérelszámolás mellett már teljesítményértékelés és célkitűzés és egyéb modulok is voltak.

Szép lassan átmentél a HR-re?

Igen, és megszerettem a területet. Először a kompenzációval foglalkoztam, mert nagyon érdekeltek a javadalmazással kapcsolatos kérdések, kollektív szerződést érintő részletek. Amikor átkerültem a Fővárosi Vízművekhez, akkor jobban belekóstoltam a számok világába, de már a HR-kontrolling oldaláról. Itt foglalkoztam már komplex bértervezéssel, forecasting-al. Azután 2002-től jött a GE, és ott már kinyílt számomra a HR világa.

Melyik cégnél kóstoltál bele először a vezetői szerepbe?

A GE-nél, munkaügyi és kompenzációs specialistaként kezdtem. Ebből a munkakörből mentem el babázni 3-4 évre a két gyerekemmel. Mire visszatértem, a GE már megváltoztatta a HR szervezetet – átálltak a specialista működésből a business partneri modellbe. A GE-ben hatalmas változás játszódott le: minden adminisztrációs HR-feladatot a shared service-be szerettek volna központosítani. Kihívást jelentett, hogy az USA-ban a szellemi munkavállalókra, angolul beszélő, számítógépes készségekkel rendelkező emberekre tervezték meg a központi HR-adminisztrációs folyamatokat, azonban ehhez az egyébként elképesztően folyamatvezérelt és strukturált működéshez képest nekünk volt egy gyárunk 1200 fizikai munkással, akik nem beszéltek angolul és a számítógép elérhetőségük is  korlátozott volt.

Mi úttörő módon élére álltunk ennek a kihívásnak, és a több mint egyéves projekt keretében sok adminisztrációs feladatot átadtunk a shared service-nek, miközben ezeket a fizikai kollégák számára is könnyen elérhetővé tettük. Ezek után egy új struktúrát alakítottunk ki, létrejött egy HR-operációs csapat, és ennek a hétfős teamnek lettem a vezetője. Ide tartozott a bérszámfejtés, a  fizikai toborzás-kiválasztás, a tréningek, a HR-digitalizáció, a policy-k megírása, a fegyelmi ügyek, a kollektív szerződés és a  érdekképviseleti kapcsolattartás. 

Vezetőként mi volt elsőre a legnagyobb kihívás?

Ha az érzelmi oldalát nézzük, nehéz volt megtanulni, hogyan kezeljem helyükön a fegyelmi ügyeket, hiszen egy-egy kivizsgáláson múlhatott, hogy a kollégának megmarad-e az állása, megmarad-e egy családnak a megélhetését biztosító háttér.  Ez valahol rémisztőnek tűnt.

Szakmailag más okozott nehézséget: imádtam – és most is imádom – a szakmámat, lubickoltam a szakértő szerepében, és lelkes voltam, ha tanácsot adhattam a hozzám fordulóknak. Meg kellett azonban értenem, hogy ez már nemcsak rólam szól, a policyt sem én írom meg az utolsó szóig, egy folyamatot már nem én modellezek le az elejétől a végéig. Nehezemre esett eleinte nem beleszólni mindenbe, de nem azért, mert nem bíztam az embereimben, hanem mert én olyan ember voltam, aki képes volt az Excel-táblázat legmélyébe is belebújni, elemezni. Mindezt nagyon nehéz volt elengedni. Vezetőként rá kellett döbbennem arra, hogy már „csak” koordinálom a szakmai munkát, ezzel ellentétben jöttek nagyon értékes új kihívások.

Azóta nyilván már mind kinőtted ezeket a vezetői gyermekbetegségeket. Mely munkáidra vagy egyébként a legbüszkébb?

Kettő ilyet büszkeséget emelnék ki. 

Az egyik a GE-hez kötődik. Ahogy már említettem, ott rengeteg kintről kapott amerikai rendszerrel dolgoztunk, de nem volt köztük olyan, amelyik teljeskörűen lefedte volna a munkavállaló céges életciklusát. Akkor tűztük ki célul, hogy fejlesztünk egy olyan rendszer, amely a kollégákat már a nyitott pozícióra történő jelentkezésétől kezdve végigköveti a vállalati folyamatokon, miközben a vezetők számára is fontos információkat nyújt. Egy helyen találnak meg mindent, ami a munkavállalóról fontos.

A másik ilyen az volt, amikor a MET-csapatához csatlakoztam. Ekkor kezdtük meg a TIGÁZ akvizícióját. A TIGÁZ egy 1300 fős, 22 telephellyel rendelkező vállalat volt. Az integráció és átalakítás során figyelembe vettük mind a hagyományokat, mind az európai üzleti gyakorlatokat, és újításokat vezettünk be a szervezetbe. A private equity világában való részvétel érdekes betekintést nyújtott abba, hogy a HR fontos szerepe nemcsak az emberek támogatása, hanem meg kell értenie és hozzá kell járulnia a vállalat üzleti elvárásaihoz is.

Ez az időszak kulcsfontosságú volt abban, hogy valódi HR üzleti partnerré váljak.

Te is sokat változtál az elmúlt években. Hogyan látod, a szakma hogyan változott?

Szerintem nagyon sokat. Két változást emelnék ki. Az első az, hogy a munka- és személyügyi funkcióból a HR igazi business partneri szereppé vált. A másik hatalmas változásnak a munkaerő transzformációját tartom. Valamikor az emberek sorban álltak egy áruháznál, egy gyárnál, hogy dolgozhassanak, ma pedig már nekünk kell komoly munkával vadásznunk őket. 

Fontos változást hozott a COVID is, hiszen megtanított bennünket arra, hogy home office-ban gyakorlatilag sok mindent meg lehet csinálni, és át lehet alakítani folyamatokat, kapcsolatokat úgy, hogy azok távoli eléréssel is jól működjenek. 

Változásokról beszéltünk. Szerinted mi jelenti ma a szakmának a legnagyobb kihívást?

Az egyikről már beszéltünk, ez a tehetségek toborzása anélkül, hogy bér- és juttatási csatározásba bonyolódnánk.

A másik kihívás a generációs tényező: például nálunk, a Praktikernél sok diák dolgozik duális képzés keretében, és több generációt kell egy közösségi, élhető munkahelyre integrálni, miközben figyelembe kell vennünk az eltérő elvárásokat. 

A harmadik és egyben talán a legfontosabb ebben a felgyorsult világban a HR feladata, hogy támogassa, eszközt adjon a vezetők kezébe, hogy megbirkózzanak az előttük álló kihívásokkal, változásokkal szemben.

Kiből lehet ma jó HR-es?

Olyan személyiségből, aki extrovertált és nyitott az emberek felé. Tud beszélgetni, kapcsolódni, aki empatikus képes megérteni mások érzését, és aki jól tud konfliktusokat kezelni. Mindig azt mondom, hogy a HR egy picit a szervezet lelke.

Hogyan lehet jó cégkultúrát építeni, ha már megvannak az emberekre nyitott HR-eseink?

A jó cégkultúra egyik legfontosabb pillére az értékek és az elvek, ebből a bizalmat emelném ki. A bizalom elősegíti a nyílt kommunikációt, erősíti a csapatkohéziót és növeli a munkavállalók elkötelezettségét és motivációját.

Fontosnak tartom még az igazi, csapatmunkát, hiszen együtt mindig jobbra vagyunk képesek, de lényeges, hogy a csapatmunka megfelelő értékek mentén teljesedjen ki. A Praktikernél ebben az évben ez kiemelt szerepet kapott.

Van egy kedvenc mondásom, „Leadership is simple: double the good, cut half the bad”

A kulcsszó ebben a kifejezésben a folyamatosság és a következetesség! Ennek mindennapos dologgá kell válnia.

A vezető sikerének kulcsa az, hogy tudatosan törekszik a jó dolgok erősítésére és a rossz dolgok csökkentésére. Ez a kettős megközelítés segít abban, hogy a szervezet folyamatosan fejlődjön és javuljon, miközben a munkavállalók motiváltak és elégedettek maradnak.

Beszéltél a nálatok dolgozó diákokról, generációkról. Hogyan jelenik meg ezen kívül a Praktikernél a sokszínűség?

Áruházainkban találkozhatsz megváltozott munkaképességű kollégákkal, támogatjuk és figyelünk a kismamák foglalkoztatására.  A valódi sokszínűséget a különböző korosztályok jelenléte adja: van olyan áruházunk, ahol a nagypapa az unokájával dolgozik együtt. Ezen kívül, belső értékeinket az is tükrözi, hogy nálunk gyakran találkozhatunk férj-feleség munkavállalói párosokkal is. Büszke vagyok arra, hogy a kollégáim mennyire befogadóak és elfogadóak.

Két, a HR-ben divatos, fontos kifejezést dobnék még be, és kíváncsi vagyok az ezekkel kapcsolatos meglátásaidra. A két fogalom: employer branding és wellbeing.

Legfontosabb tényező, legyen szó munkáltatói márkaépítésről vagy munkavállalói jóllétről, az emberek iránti gondoskodás. Ha egy cég szeretné, hogy munkavállalói teljes potenciáljukat kihasználják, elengedhetetlen, hogy időt és figyelmet fordítson rájuk – ami sajnos gyakran elmarad az emberek részéről önmagukkal szemben. Ebben tudnak segíteni a wellbeing eszközök. Ha a munkavállaló jól érzi magát, akkor jól fog teljesíteni, motivált lesz.

Az employer branding erejében hiszek, mert lehetőséget nyújt arra, hogy megosszuk saját értékeinket és identitásunkat. Különösen fontos ez a fiatalabb generációk számára. Cégként őszintén kell kommunikálnunk, és valósághű képet kell mutatnunk magunkról. Soha ne feledjük, milyen fontos szerepet játszik mindenki életében a munkahely, hiszen nagyon sok időt töltünk ott.

Újkeletű hype, és a HR-ben is elkezdődött az ezzel kapcsolatos gondolkodás az AI-ról. Te hogyan állsz hozzá?

Én már a korábbi munkahelyem elkezdtem használni, elsősorban kommunikációra, mert láttam, mennyire szofisztikáltan tud fogalmazni.

Azután rájöttem, hogy kutatási célokra is hasznosítható. Például az irodatervezés során milyen és hány „elvonulós kuckót” vagy chill boxot kellene kialakítani? Az AI több megoldást is felkínált, részletezve azok előnyeit és hátrányait. Emellett hasznos az adatelemzéshez és az összegzéshez is.

Sajnálatos módon még csak a felszínt kapargatom, de nagyon érdekel ez a terület, komoly kihívás számomra, hogy minél többet tudjak meg róla, hogy használhassam a mindennapok során.

A sok gondolkodni- és tennivaló mellett van időd hobbira?

Bár sajnos nem tudok rá elég időt szánni, de nagy szerelmem a vitorlázás, és ezzel együtt a Balaton. Gyerekkorom óta sok időt töltök ott, az egyetlen hely, ahol teljesen kikapcsolódhatok, mivel otthon mindig találok magamnak valami teendőt, még hétvégén is. Ha nem Magyarország, akkor irány Ciprus, ahol gondtalan a feltöltődés, finom ételekkel, csodálatos tengerpartokkal, itt nem kell mást tennem, csak élvezni a napsütést.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.