A toborzás folyamatosan új dolgokra tanít minket

Emlékszel még, éppen mivel foglalkoztál 20 évvel ezelőtt?

Igen, akkor szerettem bele a toborzásba. Eleinte nem tudtam, hogy mennyi időre szól, de 20 év alatt kiderült, hogy ez egy hosszú távú kapcsolat lesz. 

Egy nagy ugrással pedig megérkeztünk 2024-be. Kérlek, kösd össze az eltelt két évtizedet: hogyan jutottál az MBH Bank egyik vezetői székébe, hogyan alakult a pályafutásod?

Közgazdásznak tanultam, külkereskedelmi szakon a Soproni Egyetemen, az utolsó előtti évben ösztöndíjjal kikerültem Németországba egy energetikai cég HR-osztályára. A cég folyamatosan toborzott szakközépiskolásokat, hogy technikusi pozícióba képezze őket és én a kint létem 3 hónapjában a heti 3 csoportos kiválasztás (AC) megszervezését és lebonyolítását kaptam feladatul. A klasszikus AC feladatok mellett először furcsa volt, hogy a közös ebéd is egy AC feladat: a HR osztály munkatársai oda ültek egy-egy asztalhoz és figyelték a fiatalokat ebéd közben is. 

Onnan hazajöttél?

Igen, és amikor véget ért az egyetem, pont az AC szervezési tapasztalatom segített elhelyezkedni egy személyzeti tanácsadó cégnél. Itt végigjártam a ranglétrát junior tanácsadó, majd tanácsadó lettem, és egy cégösszeolvadás után megbíztak a piackutatási csapat felépítésével és vezetésével. Innen egy nemzetközi tanácsadó céghez vezetett az utam, ahol már nekem volt piackutatóm, és majd’ 7 év ügynökségi tapasztalattal belevágtam a vállalati oldali kalandba: a GE Energynél folytattam a karrieremet.

Mekkora váltás volt a GE?

A GE egy nagyon jó iskola volt. Egy ennyire szerteágazó céget hatékonyan csak úgy lehet üzemeltetni, ha mindenre van módszertanod, rendszered és mindenütt elvárod az egységes sztenderdek szerinti működést. Nekem addig az alapvetésem az volt, hogy mindent is megoldunk – ügynökségi oldalon meglepődnék, ha nem ez lenne ma is az elvárt viselkedési forma – át kellett állnom arra, hogy mindenre IS van egy folyamat. Ezzel először rengeteget küzdöttem, de ma már nem tudok elég hálás lenni érte, nagyon sokat tudtam belőle kamatoztatni a GE utáni életemben. A GE -nél töltött időszakban személyesen is fejlődnöm kellett, mert apuka lettem és a munka – magánélet egyensúlyba hozásának új szintjét kellett megugranom. Ebben hozott egy jelentős kihívást, amikor igent mondtam a BP hívására, ami egy korai szakaszban lévő shared service center volt, de ez is kitűnő tanpályának bizonyult számomra. Amikor odakerültem, négyszázan voltunk, én pedig egy négyfős csapatot vezettem.

A toborzásért feleltél?

Igen, de a BP-nél a 6 év alatt nagyon széles skálán mozgott a szakmai utam; voltam 3 hónapig Kuala Lumpurban az ázsiai SSC megbízott toborzási vezetője; miután az L&D terület  korábbi vezetője a HR-en belül máshol folytatta a pályafutását, kértem és meg is kaptam az L&D területet a toborzási mellé. Egy évig interim az SSC HR Igazgatója is voltam, az utolsó féléves időszak feladata a HR shared center vezetése volt, egy tranzíciót kellett végigvinni. És ahogy az lenni szokott egyszer csak csörgött a telefon felhívott a MOL-tól az egyik későbbi beosztottam, hogy épp toborzási igazgatót keresnek, aki Londontól Pakisztánig a toborzásért felelős első számú ember lenne. A MOL-os karrieremre is nagyon jó szívvel gondolok vissza, az is egy kihívásokban és sikerekben gazdag időszakot jelentett az életemben. 2021 szeptembere óta pedig jelenlegi helyemen, az MBH Banknál dolgozom. Itt a toborzás és az onboarding mellett az employer branding is hozzám tartozik.

Milyen volt először vezetőnek lenni?

Először csapatot a BP-ben vezettem. Ott az volt a kezdő dilemmám, hogy miért kell egy külsőst – engem – felvenni négy összeszokott ember fölé, miért nem házon belülről történik az utánpótlás? Persze hamar kiderült, hogy nem léptem senkinek sem a tyúkszemére, mert négyük közül senki sem ambicionálta a vezetői pozíciót. A napi működésben pedig azt kellett megtanulnom, hogy ha hozzám jött valaki a problémájával, én azonnal megoldást adtam, sokszor egyenesen meg is csináltam a feladatot. Aztán rájöttem, hogy hohó, ez nem lesz így jó, mert ezzel limitálom a hozzám fordulók fejlődését. Azóta inkább próbálom a csapatom rávezetni a megoldásra.

Szerinted milyen a jó HR-vezető? Kiből válhat igazán jó vezető?

Úgy vélem, az a lényeg, hogy milyen hozzáállása van az embernek, hogyan nyúl a munkához, mennyire akarja és képes belerakni a plusz erőfeszítéseket, amelyekkel szeretne több, jobb lenni. Egy vezetőnek kellenek az extra befektetett erőforrások. Szerencsés az, aki több vezetővel tud együtt dolgozni, vagyis több vezetői modell van előtte, és tud tanulni, hogy milyen akar lenni és mi az, amit szeretne elkerülni vezetőként. Ebből alakulhat ki a saját vezetői stílus.

Melyik eredményedre vagy a legbüszkébb?

Nehéz kérdés, mert az elmúlt 20 év alatt szinte minden cégemnél találok legalább két ilyet. Ugyanakkor, ha egyetlen dolgot kellene kiemelni, akkor én azt mondom, hogy a kollégáimra vagyok büszke, akikkel együtt dolgozhattam. Az elmúlt években a csapataimmal nyolcszáz – ezerötszáz főt vettünk fel éves szinten szellemi területre. Ez óriási, folyamatos kihívást jelent. Olyan, mint egy toborzási gyár, amit csak akkor lehet jól működtetni, hogyha kiváló csapat vesz körül, és nagyszerű az együttműködés az egyes osztályok között. Sikerült mindig nagyon jó emberekkel együtt dolgoznom, és nekem ez a legnagyobb büszkeség!

Mi motivál téged ennyi idő elteltével, hogy továbbra is lelkesen és sikerre éhesen végezd a feladataidat?

Több tényezőt említenék. Az első, hogy közgazdász lévén erősen hiszek a számok erejében. A toborzás maga is number-driven terület, KPI-okkal. A HR-ben sokszor érzésekről beszélünk, a toborzásnál pedig mindig le lehet rakni az asztalra a számokat, meg tudjuk mérni a munkánk sikerességét. A számok segítenek abban is, hogy akikkel együtt dolgozunk, azokkal a számok nyelvén könnyen megértsük egymást.

A másik fontos dolog, hogy a toborzás folyamatosan változik. Volt idő, amikor azt is megkérdőjelezték, hogy a toborzás egyáltalán része-e a HR-nek. A pályám kezdetén volt egyfajta ügyfélszolgálati jellege a toborzásnak: feladtuk a hirdetéseket és vártuk a CV-ket, előszűrtük, majd tovább küldtük a jelentkezéseket. Amikor kevesebb emberből lehetett válogatni, akkor a sourcing szerepe nőtt meg, és az a készség került előtérbe, hogy ki tud hosszabb stringeket írni. Azután bejöttek a marketingeszközök, megtanultuk az employer brandinget, és például ma már koncepcionálisan készülünk egy állásbörzére. Amikor egyre kevesebb lett a jelölt, sales skilleket is kellett fejlesztenünk, például hogy IT-sokat hogyan kell és lehet  ajánlatokkal bombázni és elcsábítani. A toborzás folyamatosan új dolgokra tanít minket, most például a prompt írást. Az agyadat állandóan használni kell, ha ezzel foglalkozol, hiszen nagy verseny van a tehetségekért, de ez egyben óriási lehetőség is jó dolgokat kitalálni és végigvinni. Ezt szerettem a korábbi cégeimnél, és itt, az MBH Banknál is.

Apropó, promptírás! A generatív mesterséges intelligenciával jött be ez a fogalom is. Te személy szerint inkább pozitívan vagy negatívan állsz az AI-hoz?

Én arra számítok, hogy ez egy eszközzé válik, és megtanuljuk jól használni. Most ugyan nagy a hype körülötte, de mondjuk 12 évvel ezelőtt meg mindent gamifikálni akartunk, akkor az volt a „csodaszer”.

Mit gondolsz a másik gyakori HR-témáról, a Z generáció munkaerőpiaci bevonásáról?

Mivel nem tegnap kezdtem a szakmát, én azt látom, hogy általában ugyanazok a problémák merülnek fel, csak újrakeretezzük őket. Most a Z generáció megszólítása óriási probléma? Tíz évvel ezelőtt az Y generációval kapcsolatban hangzottak el ezek a kérdések: hogy fogjuk őket behozni, hogyan győzzük meg őket arról, hogy velünk dolgozzanak? Most ugyanerről kezdünk el beszélgetni a Z generáció kapcsán. Szóval a generációs probléma itt volt 10 évvel ezelőtt is csak egy másik „mássalhangzóval”. Ugyanakkor azt látni kell, hogy nagyon másképpen gondolkoznak a generációk, ugyanazok a megoldások nem fognak működni a Z-seknél, mint amik végül beváltak az Y-osoknál. 

De ezt te is lényeges kérdésnek tartod?

A generációs téma abszolút kritikus. A cégek hosszú távú fennmaradásának a kulcsa, hogy hogyan tudják megfogni a Z generációt munkavállalóként. Toborzási oldalon folyamat szinten is foglalkozunk ezzel: számos hipotézist állítottunk fel, amiket vizsgálunk, hogy mennyiben mások a generációk. A Z-sekről tudjuk például, hogy nagyfokú rugalmasságra vágynak, miközben nem tudnak olyan gyorsan karriert építeni, mint a hozzájuk képest szerencsésebb helyzetből induló Y generáció. Az ország egyik legnagyobb foglalkoztatójaként az MBH Bank jelenleg 4 generációt ölel fel, így törekszünk a generációk közötti összhang erősítésére.

Ha már harmonikus együttélésről beszélünk, milyen a jó cégkultúra?

Én a meritokrácián alapuló cégkultúrában hiszek, vagyis ahol mindenki az érdemei szerint részesül a jóból és a kevésbé jóból is. Aki tényleg hozza az eredményeket a cég számára, azt meg kell becsülni anyagilag, erkölcsileg és szociálisan is. Ez a teljesítmény alapú kultúra lehet sikeres.

Nálatok, az MBH Banknál a cégkultúrátok mely aspektusa dicsérendő?

A sok jó, esetenként magyar és külföldi díjakat besöprő kezdeményezésünk közül is kiemelkedik a generációs diverzitási stratégiánk. Ennek lényege, hogy az eltérő életciklusban lévő kollégáink számára biztosítsunk segítséget: 

• Közel 400 gyakornokunknak biztosítunk országszerte lehetőséget, mely során szakmai, gyakorlati tudást szerezhetnek nálunk, egy igazi közösségi élmény részesei lehetnek.
• A pályakezdőknek a rájuk szabott Start+ rotációs programunkban lehetőséget biztosítunk egy szakmai gyorsítópályára, aminek segítségével megalapozhatják banki karrierjüket.
• A családalapítás előtt állókra fókuszál a Bébi+ programunk a kismamák, sőt a kispapák igényeit is figyelembe véve alakítottuk ki.
• Nyugdíj előtt állóknak szóló dedikált programunk is van, és nagy örömmel konstatáljuk, hogy egyre népszerűbb a kollégák körében.
• Sőt a megváltozott munkaképességűekre is gondolunk és számukra is egyedi programot indítottuk.

Összefoglalva: felismertük, hogy nagyon különbözőek vagyunk, ezért igyekszünk mindenkinek stabil hátteret biztosítani a saját útjához.

Ez erős közösséget építhet…

Igen. Az, hogy a csapat a cég erőssége, szinte közhely, minden cég szereti elmondani magáról, de nálunk ez a valóság: bármikor mérjük az értékeinket, a szervezet fő mozgatórugóit, tízből tízszer ez kerül az első helyre. Közösségépítés, odafigyelés és problémamegoldás. Ezekben hiszünk és ezeket tartalmazza a generációs diverzitási stratégiánk.

Hogyan lehet jól kialakítani a munka és magánélet egyensúlyát?

Meggyőződésem, hogy – akárcsak a home office-nál – ez is csak egyénekre szabottan működik. Nincs általános recept mindenki számára. Vezetőként fontos, hogy beszélj erről is a kollégáiddal és látni fogod, hogy kinek mi jelenti az egyensúlyt.

Zárjuk azzal az interjút, hogy kicsit a jövőbe nézünk. De ezúttal nem az AI, hanem te vagy a fókuszban: hol látod magad 20 év múlva?

Húsz éve toborzással foglalkozom, és nem hiszem, hogy mást fogok csinálni 2044-ben. A toborzás izgalmas terület: változatos, a kognitív kapacitásomat folyamatosan fenntartja, fantasztikus kihívásokat támaszt. Úgyhogy szinte biztos, hogy én ezzel fogok foglalkozni 20 év múlva is.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.