Egyáltalán nem ciki azt mondani, hogy du. 5-kor már nem kezdünk meetinget

20 év, 20 interjú. Te épp mivel foglalkoztál, hol voltál két évtizede?

1998-ban kezdtem el dolgozni különböző HR-területeken és pozíciókban (adminisztrációs, specialista, majd generalista), és pont 2004-ben, 28 évesen kaptam meg az első HR-vezetői kinevezésemet a Ford Magyarországtól. Ott kezdtem meg a vezetői karrieremet is, az ott töltött három évemre úgy tekintek vissza, mint egy szakmai, emberi-önismereti szárnyalásra. Ez nekem nagyon jó időszak volt.

Honnan kerültél oda?

A PwC-től egy fejvadász közvetítésével. Úgy léptem ebbe a pozícióba, hogy előtte nem a Fordnál dolgoztam.

Hogyan élted meg akkor, viszonylag fiatalon, hogy vezető lettél?

Büszke voltam magamra, és szemernyi kétely sem volt bennem, hogy meg tudom csinálni. Éreztem, hogy ez a feladat fekszik nekem. Egy fiatal csapat tagjaként tele voltam energiával, utaztunk, jöttünk-mentünk a világban, a leadership team része lettem. Tobzódtam az ötletekben és éreztem, hogy ezeket meg is tudom valósítani. Két dolog motivált akkoriban: az első, hogy legyen hatásom a szervezetre, a második, hogy tudjak tanulni, fejlődni – én a Fordnál mindkettőt megkaptam.

A saját személyiségemben is megléptem egy fontos fejlődési szakaszt, de női vezetőként az elején azért volt bennem némi túlkompenzálás.

Mi volt az?

Tudod, fekete nadrág, fekete mellény, fehér ing, copfba fogott haj, nagy szemüveg. Próbáltam nagyon komolynak tűnni, de aztán rájöttem, hogy nem erre van szükség. Inkább arra, hogy önmagamat adjam, és ennek az is a része, hogy nő vagyok. Nem elsősorban a női, hanem az „Évi” attribútumokról beszélek, vagyis behozok olyan dolgokat, amelyeket én tudok, és ezzel fogom magam fontos szereplőjévé tenni a csapatnak. Ezeket én mind ebben az első három évben tanultam meg, és ezt nagyon élveztem.

Mi következett a Ford után?

A Schneider Electrichez csatlakoztam, amely jóval nagyobb szervezet volt. A Fordnál az volt a kihívás, hogy az egyre növekvő Ford Magyarországot majd az Európai Direkt Piacok régiós szervezetet kellett a folyamatok- és a kultúrafejlesztés terén megtámogatni. A magyarországi cél az volt, hogy az importőrök között akkor elfoglalt 8. helyet az elsőre tornázzuk fel, ami sikerült is, tehát nemcsak szervezeti, de üzleti fejlődés is kísérte a tevékenységünket, a létszámot is megdupláztuk. Ekkor talált meg a Schneider Electric ajánlata: legyek az országos HR-igazgatója egy 1300 munkavállalóval, akkor két szakszervezettel, négy gyárral, logisztikai elosztó központtal és egy kereskedelmi egységgel rendelkező vállalatnak – ráadásul a 2008-9-es gazdasági világválság idején.

Ott – a Dreherrel ellentétben – nem a HR napos oldalát tapasztaltam meg, viszont nagyon sokat tanultam belőle. A hetente hatnapos, naponta 12 órákat felemésztő munkavégzéssel nagyon szerettem volna bebizonyítani, hogy ezekben a nehéz időkben is lehet egyrészt magas szakmai színvonalon, másrészt igazi emberséggel meghozni döntéseket.

Sikeresnek tartod a Schneideres karrier állomásodat?

Igen. Ott és akkor az volt az üzleti kihívás, hogy helyezzük új alapokra a működést, beleértve a költségek csökkentését és az egész működés racionalizálását. Nagyon büszke vagyok arra, hogy pályára állítottuk a vállalatot, miközben én újabb területeket kaptam meg, az európai képzésért és fejlesztésért is felelős lettem.

De ekkor már személyes okok mozgattak: nagyon szerettem volna gyereket vállalni, és a már említett, megfeszített tempóban ez nem jött össze. Amikor viszont úgy döntöttem, hogy elmegyek, akkor két héten belül teherbe estem, úgyhogy mondhatjuk azt is, hogy szülni mentem el a Schneidertől. A terhességet így már otthon töltöttem, szuper időszak volt ez, végre tudtam pihenni, szerelem-projektekkel foglalkoztam, és felkészültem az anyaságra. Amikor a kislányom másfél éves lett, akkor jöttem ide, a Dreher Sörgyárakhoz dolgozni: egy korábbi schneideres kollégám ajánlott be a HR-igazgató keresésébe, és engem választottak. Ennek már több, mint 12 éve.

Többször említetted a tanulás fontosságát az eddigi pályád során. Miket tanultál még a különböző cégeknél?

Mindenhol volt legalább egy nagy felismerésem. Például a Westel 900-nál az első főnökömtől azt tanultam, hogy jó helyen vagyok, a HR-szakma nekem való, jó lesz, és bízhatok magamban.

Azután az első vezetői pozíciókban megtanultam magamat adni és tényleg bízni a képességeimben, és elhinni, hogy valóban a teljesítmény számít.

A Schneider Electricnél megtanultam, hogy nehéz körülmények közt is lehet magas szintű munkát végezni, emberségesen.

A kislányommal otthon töltött másfél évemben felismertem, hogy bármire, de tényleg, bármire képes vagyok. Például, hogy az ember el tud végezni egy egységnyi idő alatt is annyi munkát, amelyhez előtte két egységnyi időre volt szüksége. Tehát megtanultam még jobban fókuszálni, priorizálni, határokat tartani. Legfőképpen pedig rájöttem, hogy magammal is sokat kell foglalkozni, mert ha nincs energiád, nem vagy kipihent, akkor az a teljesítményeden is meglátszik.

Mit tanultál a Drehernél?

Azt, hogy vállalati kultúrát nem lehet rövid távon fejleszteni, ahhoz minimum 8-10 év kell. Ha valódi szervezeti és kulturális változást szeretnénk elérni, akkor pedig 10-20 évben érdemes gondolkodni. Mi nagyon szeretjük azt mondani itt, a Drehernél, hogy egy 170 éves örökséget ápolunk. Ha ezt szeretnénk tovább építeni, akkor bizony nekünk 20-30 éves távlatban kell gondolkodnunk. Megtanultam tehát hosszú távra tervezni, és eszerint meghozni rövid távra szóló döntéseket; megtanultam, hogyan tudsz értékeket megőrizni; azt a szemléletet magadévá tenni és azután elültetni a vezetőkben, hogy nem abban a néhány évben gondolkodunk, ami a feladatunk, hanem jóval tovább – még akkor is, ha személy szerint nem is mi fogjuk azt kivitelezni.

Szakmailag az eddig elért eredményeid közül melyikre vagy a legbüszkébb?

A Dreher vállalati kultúrájára és erre a csapatra. De nem csak a HR-csapatról beszélek, hanem az egész munkavállalói közösségünkről. Felemelő érzés, hogy ma ebbe a cégbe belépni és itt lenni az egy teljesen más élmény, mint 12 évvel ezelőtt. Egyszerre vagyok büszke és hálás ezért. Mivel mi folyamatosan mérjük, adat alapon vizsgáljuk a fejlődés alakulását, ezért bátran állíthatom, hogy a szervezet mind  kultúrájában, mind hatékonyságában folyamatosan és jelentősen fejlődött, ezt bizonyítja a kiemelkedő üzleti eredményesség-fejlődésünk is.

Téged mi motivál, hogy még ma is szeresd a HR-t?

20 évig voltam táncművész, először táncpedagógusként végeztem, azt is szenvedéllyel csináltam. Ezt a hozzáállást vittem tovább a HR-szakmába és a tanulmányaimba. Persze az nem lenne igaz állítás, hogy mindig minden szép és jó, vagy hogy az emberek néha nem okoznak csalódást. Lehet, hogy ez a személyiségemből fakad, de én fenn tudom tartani a hitemet. Megvan a bizalmam abban, hogy a hosszú távú gondolkodás mentén a legjobb döntéseket hozzuk, pozitív hatással vagyunk a szervezetre és a velünk dolgozók életére, amit a folyamatos megerősítő visszajelzések is alátámasztanak.

Többször hoztad szóba a kultúrát. Szerinted mi jellemzi a jó cégkultúrát?

Elsősorban az, ha önmagam lehetek a munkahelyemen, tehát nem kell felvennem egy-egy olyan szerepet, ami nem én vagyok. Idetartozik, hogy egy értékrend mentén hasonlóan gondolkodunk azokkal, akikkel a szervezetben együtt dolgozunk. A jó cégkultúrára jellemző még: igazságosság, odafigyelés, gondoskodó működés, konstruktív együttműködés és a felelősségvállalás. Ez nálam mindennek az alapja. Ezen kívül nyitottság, kíváncsiság egymásra és a világra. Igényesség a szakmai munkánkra és az emberi kapcsolatainkra.

És a sokszínűség…?

A nyitottságba abszolút beleértem a sokszínűséget is, női vezetőként ennek magam is szószólója vagyok. De ne csak a nemek vonatkozására gondolj: mi egy igazi, négygenerációs munkahely vagyunk, erőt látunk abban, hogy különböző vélemények megjelennek és így tudjuk a legtöbb döntéseket meghozni. Nem is tehetnénk másképp, hiszen az ország minden tájáról vannak munkavállalóink. Szeretnénk persze több női tehetséget bevonni, még több női vezetőt látni Minden munkatársunkat támogatjuk a fejlődésben. Nagyon sokat dolgozunk azon, hogy a generációkat megértsük és az együttműködésüket elmélyítsük.

Hogyan jelenik meg nálatok a munka-magánélet egyensúlya, és te mit gondolsz erről?

Ennek egyik része, hogy például délután 5 után nálunk már nem kezdődik meeting. De a válaszomban magamból indulok ki. Én egyedülálló anyukaként dolgozom 8 órában, melyben a munkáltatóm minden szinten támogat. Pont ezért fontos szempont az egyensúly megtalálása, amelyet a működés terén is szabályozunk. A mi vállalati kultúránkban az a felfogás uralkodik, hogy hiszünk benne: az embereinknek jól kell lennie ahhoz, hogy jól tudjanak teljesíteni. Beleértve azt is, hogy ha dolgozóinknak „me time”-ra van szüksége, megkaphassák azt. Én vezetőként kötetlen munkarendben vagyok, de a megfelelő munkaköreink nagy részében ezt a szabadságot a kollégáink is élvezik. Igyekszünk a gyártási dolgozóknak az életét is úgy tervezni, hogy ők is kellő figyelmet fordíthassanak a családjukra, és ez az eszme alapvetően áthatja a működésünket, legyen az például a részmunkaidős foglalkoztatás, kismamák szülési szabadsága, kispapák apaszabadsága. Itt tehát egyáltalán nem ciki azt mondani, hogy 5-kor már nem kezdünk meetinget

A home office tekintetében milyen policyt követtek?

Két nap az irodában, három nap otthon. Amikor a COVID után mindenki visszaállt, mi még egy évig HO-ban maradtunk. Ha van egy jó vállalati kultúra, ami bizalmi alapon működik, és a működés jól szervezett, akkor bárhonnan lehet dolgozni, úgyhogy mi egy évvel kitoltuk a teljes home office-t. Utána egy évig egy napot jártunk be, és körülbelül háromnegyed éve álltunk rá a jelenlegi rendszerre. A hétfő-szerda-péntek az otthoni, koncentráltabb munkavégzésé, a kedd és a csütörtök pedig az egymással való találkozást, a vállalati kultúra megélését és a találkozásokat jelentik. Persze bárki bármikor bejöhet és innen dolgozhat, az iroda nyitva áll mindenki előtt.

Természetesen ezt az irodai munkakörökben tudjuk biztosítani.

Mennyire tudja a külvilág, hogy mi történik itt, nálatok?

Úgy 10-12 éve kezdtünk el a vállalati kultúrával, és körülbelül 2018 környékén az employer brandinggel foglalkozni, valamint a Dreher Sörgyárakkal kapcsolatos munkáltatói percepciót építeni. Ezzel kapcsolatban több díjat is nyertünk, most épp döntősök vagyunk a Magyar PR Szövetség által szervezett Employer Branding Awardon. De még ennél is fontosabb, hogy folyamatosan mérjük az ismertséget és a véleményeket a Dreherrel, mint munkáltatóval kapcsolatban. Szóval ezt nagyon komolyan vesszük, hiszen ez csak úgy működhet, ha a kommunikáció összhangban van azzal, amit a dolgozó érez, megél a mindennapokban. Ide szorosan kapcsolódik a well-being kérdéskör is: hisszük, hogy a munkavállalók akkor tudnak jól teljesíteni, ha jól érzik magukat. Az elsők között indítottunk el olyan programokat, mint például a minden munkavállalónkra megkötött egészségbiztosítás, EAP (employee assistance program), az éves részletes szűrésekre külön kampányt indítottunk. Az Élesztő programunk kifejezetten a wellbeinghez kapcsolódó, 20-30 perces, maximum egy órás, online is elérhető előadásokból áll, olyan témákkal, mint például a stressz kezelése, a reziliencia, a generációk közötti együttműködés. Nagyon szeretik a kollégák és a vezetők is, mivel valóban használható eszközöket és tudást kapnak a kezükbe, amellyel könnyebben menedzselhetik az életüket.

Beszéltünk a sikerekről. Szerinted miben változott leginkább a szakma az eltelt két évtizedben, és mi ma a legnagyobb kihívás, amellyel a HR szembenéz?

Az elmúlt évtizedek legnagyobb kihívása az volt, hogy tekintsük stratégiai partnernek a HR-t. Szeretik azt mondani a HR-es szakemberek, hogy ezen már túlvagyunk, de szerintem ez nem általános még. Ennek elérésében segítenek az olyan dolgok, mint például az adat alapú megközelítés, a konstruktív együttműködés és vállalati kultúra fejlesztése. Szokás mondani, hogy a skála egyik szélén a reaktív, a másikon pedig a proaktív, támogató HR található. Szerintem a másik vége az a beépült HR, amikor nincsen különbség az üzlet és a HR között, amikor a HR szerves részét képezi az üzleti csapatnak. Még mindig kihívás, hogy ez megvalósuljon.

Manapság a legnagyobb kihívás szerintem, hogy ha 100 főnél nagyobb szervezetet támogatsz HR-ként, akkor rendszerekben kell gondolkodni, viszont úgy kell jó rendszereket alkotni, hogy közben meg legyen benne az egyéni rugalmasság, főleg a tehetségmenedzsment területén. A kulcsemberek és tehetségek megtartása és bevonzása, a képzés-fejlesztés tekintetében ma már nem lehet egységes megoldásokban gondolkodni, hanem meg kell találni a módot arra, hogy egyenlően és igazságosan, de ne egyformán kezeljük a munkavállalókat.

Én mindig azt mondom, és ez nem változott az évek során: a HR fő feladata az egyensúlyozás, úgy kell egyensúlyozni, hogy az személyre szabott, mégis, egységes és igazságos legyen.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.