A legfontosabb dolgunk odafigyelni a vezetőkre

Mennyire emlékszel abból, mit csináltál 20 éve?

Éppen ma lett 20 éves a fiam, úgyhogy pont ez az időszak az Ő születésével kapcsolatos várakozásról szólt. 

Hogyan lettél HR-es?

20 éves koromban kezdtem el dolgozni a British American Tobacco Pécsi Dohánygyár Kft.-nél. A szervezet legalsó, irodai szintjéről építettem fel magam, végigjártam a ranglétrát – 18 évet töltöttem ott. Gyakorlatilag ott tanultam meg a HR-szakma alapjait. Kiváló vezetők vettek körül és nagyon jó HR-csapat volt ott, akik hozzáállása, szakmaisága és korszakalkotó elképzelései nagyon inspiráltak már akkor – ezért lettem HR-es. Párhuzamosan dolgoztam és tanultam is ebben az időszakban: először részmunkaidőben, majd teljes állásban. Rájöttem viszonylag hamar, hogy a HR szakmát tanulnom is kell, nem elég a gyakorlat (bármennyire is remek), ezért a Pécsi Tudományegyetem TTK-FEEFI levelező hallgatója lettem, személyügyi szervező szakon. 2002 júniusában két diplomát vettem át úgy, hogy már 20 éves koromban felsőfokú angol nyelvvizsgával rendelkeztem. Páratlan volt a lehetőség, amit a BAT HR-szakigazgatósága kínált. Fontos szakmai kihívásokkal kellett megküzdeni a magyarországi HR-történet hajnalán és ezek a helyzetek nagyon sok mindenre megtanítottak.

A vezetőváltások és a három gyermekem miatti otthonlét azonban egy kis időre eltérített a HR-től. Miután visszatértem újra a HR-szakmába, egy vezetőváltás miatt sajnos nem maradhattam tovább a BAT-nál. Ezt akkor nagyon nehezen éltem meg – ma már tudom, hogy szükséges volt ahhoz, hogy ott legyek és odáig jussak a karrieremben, ahol most tartok…Viszont mind a mai napig nagy szeretettel és örömmel gondolok vissza erre a meghatározó csaknem két évtizedre.

Ezek után hogyan alakult a karriered?

Elköltöztem a családommal szülővárosomból, Pécsről – ami szintén hatalmas változás volt és tettem egy rövid kitérőt az autóiparba, 3 évig. Aztán sikerült visszatérnem az FMCG-be, pontosabban a Ságához, 2018-ban. 2020-ban a Master Good vásárolt fel minket, és azóta is azt vallom, hogy ennél jobban nem alakulhatott volna a Sága cég és márkáink sorsa, hiszen a Master Good tulajdonosainak egyértelmű célja ezek felvirágoztatása.
Először HR-igazgatóként, majd 2021 októberétől cégcsoportszintű HR-igazgatóként dolgozom. 

Amikor vezető lettél, mi jelentette számodra a legnagyobb kihívást?

A Ságához érkezve azt éreztem, hogy segítenem kell a csapatomat a megérkezésemmel kapcsolatos változások feldolgozásában, ezért egy rendkívül sikeres szupervíziós folyamatban vettünk részt, mely fel tudta oldani a gátlásokat, akadályokat, félreértéseket. Wawrzsák Zsolt, egyetemi okleveles szupervizor külső szakértőként segített minket ebben a változási folyamatban. Azt vallom, hogy az érzelmekkel dolgozni csak szakértőkkel szabad.

Miben változtál a legtöbbet szerinted karrierutad során?

Pályám elején maximalista voltam, türelmetlen és nem építettem tudatosan a kapcsolati hálómat. Ebben kellett a legtöbb változást elérnem, lépésről lépésre, több év leforgása alatt. Mostani pozíciómban a legfontosabb célom odafigyelni a vezetőkre, az ő székükbe képzelni magunkat, és feltenni a következő kérdéseket: mi is az az üzleti érték, amit a közös együttműködésünkkel meg fogunk teremteni? A változás nyilván sosem könnyű. Változni több helyzet miatt szoktunk. Én például azért kezdtem el új utat járni, mert kudarc ért és a „régi” eszköztáram már nem volt elegendő. Ilyenkor a lehető legrövidebb idő alatt fel kell állnunk „a padlóról” és újrakezdeni, továbbá folytatni a cél megvalósítását, amit kitűztünk magunk elé.

A tehetség utat tör, ha van mellette kitartás.

Melyik szakmai eredményedre vagy leginkább büszke?

Jó érzés volt benne lenni a Sága Foods eladásában, de még inkább élvezem azt a változási folyamatot, ami most zajlik: hogyan lehet a Master Good Cégcsoport teljes HR-tevékenységét jól menedzselni egy 3500 fős cégben. Nagyon büszke vagyok a csapatomra, akik jószándékú, fáradhatatlan, lojális kollégák, hatalmas munkabírással. Igyekszem nemcsak szakmai feladataikra, hanem lelki egészségükre és feltöltődésükre is folyamatosan figyelni: ha ők „rendben vannak”, akkor támogató módon, ügyfélorientáltan, mosolyogva és kedvesen foglalkoznak a munkavállalókkal, vezetőkkel. Nagy sikernek tartom még az ún. „HR-Gazdaasszony” programunkat, amelyet a csapattal közösen működtetünk. Ez valójában egy „egykapus” HR-működés, amelyben minden kollégának van egy dedikált területe, vezetője (vagy területei és vezetői), akikkel rendszeresen tartja a kapcsolatot és veszi fel a problémákat, vagy segíti a területek emberi erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos kérdéseinek mielőbbi megoldását.

Szerinted miben változott a szakma az elmúlt 20 évben?

A HR-szakma képviselőinek magas színvonalú, profi munkavégzése tudja emelni a szakmánk elismertségét. A mi dolgunk egy szervezetben az emberekkel való foglalkozás, amely igen komplex és nagyon változatos kihívásokat tartogat. Mivel követnünk kell az üzletet és a vezetőket, mindig a stratégia, üzletmenet alapján kell kialakítani a tevékenységeket – így az a válaszom erre a kérdésre: meg kellett tanulnunk az üzleti stratégia alapján szervezni a dolgainkat. Szerintem a legfontosabb feladatunk odafigyelni a vezetőkre és velük együtt kialakított működésben támogatni az üzleti célokat.

Ki állja meg a helyét egy ilyen környezetben?

Olyan ember, aki a számokkal és az elemzésekkel is ugyanolyan jól bánik, mint amennyire szereti az együttműködést, az emberekhez való kapcsolódást. Rugalmasnak és a változásokat előre megérző, intuitív képességgel rendelkező szakembernek kell lennie annak, aki szeretné megállni a helyét ebben a folyamatosan változó környezetben. Minden nap fel kell tenni magunknak a kérdést: mire van szüksége ennek a szervezetnek? Hogyan tudom a csapatommal együtt támogatni az üzleti célokat? Mit teszek azért, hogy jól menjenek a dolgok?

Nagyon komplex képességekkel kell rendelkeznie egy jó HR-esnek: egy kicsit diagnoszták, fejlesztők, jogászok, mentorok és coachok, üzletet értő elemzők, szóvívők, tárgyalók is kell, hogy legyünk egyszerre. 

A toborzás és kiválasztás régi funkciók a HR-ben. Mi ezeknek a szépsége és nehézsége?

A toborzás-kiválasztás állandó feladat. Nagyon ügyfélorientált karakternek kell lennie annak, aki nap mint nap toborzás-kiválasztási folyamatokat működtet és direktben kommunikál az emberekkel. Olyan hatékony toborzási csatornákat kell választanunk és olyan kiválasztási módszereket (munkakörökre kialakítva), hogy ezek még költséghatékonyak is legyenek: az adott munkaerőpiacról a legpotensebb jelölteket, a legrövidebb idő alatt szállítsa.

A HR-esekre ez azért ró nagy feladatot, mert nekik ugyanúgy kell bánniuk mindig mindenkivel: ugyanolyan kedvességgel, figyelemmel, mint az első aznapi jelölttel. Ilyenkor a toborzás-kiválasztást végző kolléga valójában a „cég arca”, és viselkedésével, reakcióival képviseli a vállalatot. Ez nem kis feladat és természetesen nagyon nagy lelkierőt és energiát kíván.

Gondoljunk csak bele! Ha munkakörök százaival, emberek ezreivel dolgozunk – akkor sincs soha két ugyanolyan helyzet vagy interjú sem. Komoly kérdés: az ember, mint érző lény – valójában megismerhetetlen, így kiszámíthatatlan egy jelölt esetében, hogy amit látunk-hallunk, az a valóság-e…. és mindemellett a legfontosabb: hogyan válik be később, meddig marad a szervezetben, milyen valós értéket tud majd teremteni, be tud-e illeszkedni, stb. Véleményem szerint a toborzás-kiválasztásban a legnagyobb kihívás, hogy kiszűrjük a lehető legrövidebb idő alatt, hogy a jelöltek közül ki a legalkalmasabb az adott munkakörre. Ehhez viszont sokszor nem elég egy egyórás interjú vagy próbafeladat. Több és az adott munkakör/vezetői elvárások/profil alapján kialakított toborzási eszköztárat érdemes alkalmaznunk ahhoz, hogy minél optimálisabban tudjuk működtetni ezeket a folyamatokat.
Azonban nemcsak egy HR-esnek kell jó toborzóvá válnia, hanem a vezetőnek is képesnek kell lennie arra, hogy a legjobb kiválasztási döntést hozza.

Hogyan látod a megtartás szerepét?

A megtartás is a vezetővel közös feladat. A HR felelőssége a toborzás-kiválasztás minél hatékonyabb megszervezése, a lehető legjobb jelölt kiválasztása a feladatra, a beillesztés elindítása – de onnantól kezdve a HR csak „body”-ként vagy mentorként tud a megtartásban részt venni. A megtartás a vezetők feladata és felelőssége. Ha egy jól működő HR-vezetői együttműködés van, tehát a vezető folyamatosan jelzi/jelezheti az emberekkel kapcsolatos kihívásokat, akkor biztos vagyok benne, hogy a közös cél eléri a kívánt eredményt: a jól kiválasztott jelölt kiteljesedik, jól teljesít, a figyelmes vezető mellett kibontakozik és marad, hosszú éveken keresztül, ugyanannál a vezetőnél és vállalatnál.

Gondolom, az egyik fontos terület nálad is a cégkultúrátok fejlesztése. Milyen szerinted a jó cégkultúra?

A kultúra mögött emberek, emberek csoportjai állnak, ők hozzák létre az értékeket. Ebben lényeges szerepet játszik az együttműködő vezetők folyamatos kommunikációja. Én úgy vélem, hogy az iparág, az üzleti életciklus és a tulajdonosi körnek a szándéka alapvetően rányomja a bélyegét és meghatározza a vállalati kultúrát. 

A Master Good Cégcsoport legfontosabb értékei: a családias, befogadó légkör, a kölcsönös felelősségen alapuló együttműködés, a személyes odafigyelés megtartása, amely munkatársaink egzisztenciáját és teljesítményük méltányos elismerését is biztosítja. A tulajdonosi kör személyesen és folyamatosan együtt gondolkodik a kollégákkal. A Master Good egy magyar tulajdonban lévő cégcsoport, ahol az üzlet folyamatosan a fogyasztók érdekeit kívánja képviselni. Felhívja az egészséges, minőségi baromfihús fogyasztására a figyelmet, ezzel fogyasztói szokásokat formál, mindeközben példát mutat az egész hazai baromfi iparág számára.

A felelősségvállalást nemcsak a minőséggel, a vásárlókkal szemben teljesíti, hanem igyekszik segíteni a közvetlen környezetet is. A vállalkozás tulajdonosai felelősséget éreznek a cégcsoport több, mint 3500 kollégájáért és azok családjaiért. Aktívan támogatják elsősorban a gyermekek étkeztetését, az egészségüket, fejlődésüket szolgáló programokat, a család nélküli gyerekeket, hátrányos helyzetűeket és fogyatékossággal élőket.

3500 dolgozóról beszéltél. Hogyan álltok hozzá a sokszínűséghez?

Nyitottak és befogadóak vagyunk a sokszínűséggel is. Erről szólnak a cégcsoport különböző cégeiben kiadott Etikai Kódexek, vagy az auditjaink kiváló eredményei. A Master Good 2019 óta foglalkoztat (Magyarországon egyébként első munkáltatóként), harmadik országbeli munkavállalókat. Jelenleg 360 fő Fülöp-szigetekről érkező kollégánk van, akik az északkelet-magyarországi központ munkáját, tevékenységét, elsősorban a termelést segítik. 

Múlt, jelen és most egy kis jövő: mit gondolsz az AI-ról?

Én magam és a csapatom is eléggé benne vagyunk az adminisztrációs folyamataink automatizálásában, a különféle robotizációs folyamatok kialakításában. Ebben nagy lehetőséget látok.
Ezek a fejlesztések nem arról szólnak, hogy egyszer csak nem lesz szükségünk toborzóra csak azért, mert egy program sokkal gyorsabban szűri meg a jelentkezők CV-jét. A mögöttes szakmai tudásra, a kiválasztási módszertanok komplex kidolgozására, a megfigyelésre, az emberi gesztusok gyakorlására a robotok továbbra sem lesznek képesek. A döntéseket továbbra is emberek (vezetők) fogják hozni, az AI pedig csak megrövidíti az előkészítési folyamatok átfutási idejét vagy az adatok/információk elemzését.
Azt a kérdést kell szerintem mindenkinek feltennie magában: az adott munkakörben, funkcióban melyek azok a tevékenységek, amelyeket egy robot elvégezhet és emellett: az értékteremtő tevékenységek, amelyekkel ki tudják tölteni az adminisztratív munkakörben dolgozók mindennapi életét? Az erre adott válaszok jelölik ki az AI cégen belüli szerepét.

A sok komoly tennivaló mellett van-e időd olvasni vagy sportolni?

Elég sokat olvasok. Legutóbb épp Csernus Imre A kiút című könyvét olvastam el. Nagyon mélyen érintett.
A sportot is fontosnak tartom, gyakorlom is, de egy idő után rájöttem, hogy a sport mellett életmódváltásra és étkezési szokásaim átalakítására is szükségem van ahhoz, hogy valóban jól érezzem magam a bőrömben. Emellett sokat adnak számomra azok a tevékenységek vagy pillanatok, amikor csak én adok egy közösségnek valamit anélkül, hogy viszonzást várnék.

‘20év20történet – insider Sztorik HR vezetőktől by euJobs HR-Group’ címmel induló interjúsorozatunkban az euJobs HR-Group színeiben Pataki Balázs és Tóth Dominika kérdez olyan meghatározó HR vezetőket, recruitereket a hazai vállalati élet széles spektrumáról, akik az elmúlt 20 évben szakmai pályájuk során találkoztak a most jubiláló cégcsoporttal. 

Az euJobs HR-Group a munka világában felmerülő és folyamatosan változó igényekre kínál gyors, rugalmas megoldásokat, teljesen lefedve társadalmunkban a munkaképes korúak világát 16 évestől akár 99 éves korig. A munkát keresők a Cégcsoport által jogszerűen és professzionálisan kapnak lehetőséget a munkavégzésre, partnereik, a munkaadók pedig könnyen és gyorsan megtalálják a meghirdetett pozícióikra a megfelelő munkaerőt, erőforrásokat takarítva meg ezzel, ami növeli a vállalkozás hatékonyságát. 

Az idén 20 éves, 100%-ban magyar tulajdonú Cégcsoporthoz tartozik egyebek mellett a diákokat foglalkoztató euDiákok Iskolaszövetkezet, a felnőtteket kölcsönző és közvetítő euJobs, továbbá a nyugdíjasokat foglalkoztató Nyugdíjtöbblet Közérdekű Nyugdíjas Szövetkezet.  

Minősített kölcsönbeadóként nagy volumenben képesek külföldi munkaerőt biztosítani az itthon hiányszakmáknak tekinthető munkakörökre és a kékgalléros szektornak egyaránt. Az euJobs HR-Group elkötelezett a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatása mellett, ezért alkották meg az euChance programot, mely a munkáltatóknak segít abban, hogy cégen belül felkészüljenek és nyitottá váljanak a sokszínűségre.