Érték alapú kiválasztás – trendi hóbort, vagy kulcsfontosságú üzleti előny?

Talent issue

Érték alapú kiválasztás - trendi hóbort, vagy kulcsfontosságú üzleti előny?

4 perc olvasási idő
2022.március

2021 őszén a HR Festen beszélgettünk először az értékalapú kiválasztással kapcsolatos tapasztalatainkról. Mit is jelent ez, miért fontos ez nekünk, a Roche Magyarországnál és egyáltalán miért éri meg ezzel foglalkozni?  Nem is sejtettem, hogy a  hallgatóság soraiban ott ült egy  – akkor még leendő –  kollégánk, akinek a kiválasztás során szerzett tapasztalatait is olvashatjátok a cikkben. Saját élménye szerint az itt leírtak és a valóság között meglehetősen nagy átfedés van, ami „jelöltélmény” szempontjából nekünk egy fontos és örömteli visszajelzés. Jelentős üzleti transzformációs folyamatban vagyunk, és azt valljuk, hogy az új munktársak, vagy épp a belső pozíciókra történő kiválasztásunk szellemisége nagyban meghatározza a további sikereinket. 

 

Transzformáció – mivé alakulunk? 

A Roche egy 125 éves globális biotechnológiai vállalat, kiemelkedő innovációval a gyógyszergyártás és a diagnosztikai megoldások terén, és mint szervezet, a történelme során több jelentős átalakulást megélt már. 

Az utóbbi 2-3 évben felgyorsult változás célja az, hogy a teljes egészségügyi rendszer fejlesztésében partnerek legyünk itthon és külföldön is, jelentősen elmozdulva a korábbi, jellemzően kereskedelmi tevékenységtől. Szervezeti szinten ehhez egy gyorsabb, rugalmasabb, hálózatként működő szervezetté (network organization) kell váljunk. A társadalmi hatást előtérbe helyező szemléletmód kialakítására koncentrálunk, agilis keretekkel támogatva. 

Egy ilyen mértékű változáshoz erős értékek szükségesek, nem a rituálékból indított, pozíció-átnevezéses transzformációra gondolok, amikor mindenki azt várja, hogy a tanácsadó elvigye a balhét és végül minden visszatérjen a régi kerékvágásba a hangzatos „kick-off eventek” után. Inkább a bizonytalant bevállaló, lassabb, olykor sokkal nehezebb folyamat mentén haladunk, aminek állomásai vannak, és jellegéből fakadóan a folyamatos újratervezés miatt valójában sosincs vége. 

A korábbi szakmai-hierarchikus szervezetből kilépve (ami az ágazat sajátja volt), mostanra már tudományos értéket és nemzetközi szemléletet képviselő partnerként tekintünk kollégáinkra. Biztosítjuk a személyre szabott fejlesztési programot ahhoz, hogy magas színvonalon tudják képviselni a Roche-t a partnereink felé, a figyelem pedig folyamatosan a digitális megoldások használata, a stratégiai projektek megvalósítása felé tolódik. 

Újragondoltuk a munkavégzés mikéntjét, ami a szervezeti felépítés teljes átalakulását hozta magával. Fontos volt számunkra, hogy a korábbi erős hagyományainkra építsünk, ugyanakkor tudatosan egy úttörő megoldást választottunk. 

(Értsd: agilis működés bevezetése elsőként az egészségügyben tevékenykedő vállalatok között.) Ezért minden döntésünk, elgondolásunk, megoldásunk következményét magunk tapasztaljuk első kézből. Akkor is, ha ez kellemetlen és akkor is, ha ez nagy siker.

Ezek a változások sok szempontból megmozgatták a szervezetet, voltak, akik felálltak, mert nem akartak ebbe az irányba haladni. Vállalati oldalon is kellett nehéz döntéseket hoznunk, mivel  egy kisebb szervezetben kellett gondolkodnunk. Azt is láttuk, hogy több területen szükséges új szakértők és friss gondolkodásmód behozása. 

 

Kikre van szükségünk ebben az új működésben? 

A változások kezdetén  abban volt tapasztalatunk, hogyan kell a “régi rendszer” szerint kiválasztani, ki működött abban jól. Az újat még csak formáltuk. Viszont konkrét elképzeléseink voltak arról, milyen új kompetenciákra van szükség. 

A vezetői csapattal nagyon intenzív agilis tréningünk volt, tudatosan tanultunk a többi ország és a szervezeti egységek tapasztalataiból, de valójában  – az ismereteket tekintve – éppen csak egy pár lépéssel jártunk a szervezet előtt. Igen, kicsit úgy éreztük magunkat, mint az orosz-átképzős angoltanárok anno.

Voltak akkor még idegennek tűnő kompetencia modelljeink és olyan megfigyelési szempontok, amik inkább szuperhősöket írtak le, így igyekeztünk a realitások talaján maradni.

Egy ilyen átalakulóban lévő kultúrában az új munkatársak kiválasztása különösen nagy kihívást jelent, amit az utóbbi évek változásai, az egyéni és társadalmi nehézségek, a munka világának teljes átalakulása még újabb szintre emel. 

2019 ősze és 2021 év vége között közel 200 interjúnk volt az új, érték alapú kiválasztási módszert alkalmazva, vegyesen belső pozíciókra, és új munkakörökre is külső jelöltekkel.

A teljes képhez fontos, hogy a szervezet két nagyobb divíziója más ütemben talált rá erre a megoldásra, máshol is vagyunk a működtetésben.

 

Hire for Attitude? Működik! 

Nem csak a változások miatt, de azért is kiemelten nagy a nyomás, hogy kit hívunk a csapatba, mert ritkán tehetjük meg, hogy létszámban növekedjünk – azt hiszem, a legtöbb globális cég esetén ez egy szinte állandó, kevéssé rugalmas keret. 

Érezzük, hogy az igazán tehetséges jelöltek “piaca” megváltozott : nekünk is jobban, tudatosabban kell megmutatnunk magunkat. Mindezekkel együtt a mögöttünk lévő tapasztalatnak köszönhetően azt is látjuk:  a kiválasztási folyamatunk sokkal egyértelműbb lett. Beigazolódott, hogy a “hire for attitude” működik, és a stabil, magas szakértelem mellett a „team-fit/cultural-fit” kiemelkedően fontos tényező lett. 

Mostanra kialakult a saját kiválasztási receptünk, a hozzávalói a következők: 

• A közvetlen vezető, a HR és a csapattagok pontosan értik, miről szól, hogy teremt értéket a munkakör.
• A kiválasztás során megbeszéljük, hogy mi az, amiből biztosan nem engedünk (KO kritériumok).
• Előszűrésen mérjük a szakmai tudást, szakértelmet.
• Panelt, vagy csoportos interjút szervezünk a jelöltekkel, ami valójában egy beszélgetés a  közvetlen vezető, egy-két csapattag (peerek), szorosan együttműködő jövendőbeli kollégák és a HR részvételével. A vezető és egy csapattag mindenképpen jelen van.
• Csoportosan döntünk, lehetőség szerint közvetlenül az interjú után (maximum 1-2 nappal).
• Az interjú során történeteket várunk: sikerekről, kudarcokról, csalódásról, értékekről, örömforrásról, arról, amikor az illető szárnyalni tudott. Mert közben mi is gondolkodunk: meg tudjuk-e adni neki, amit igazán szeret? Olyan lehetőséget tudunk-e neki biztosítani, amiben jól érzi majd magát? 
• Az első néhány interjú a HR vezetésével történik egy  meghatározott folyamat során, majd fokozatosan átveszik a HR szerepét a többiek. Nincs szigorú kotta, ez egy élő beszélgetés, őszinte érdeklődés alapján, de a megfigyelési szempontok megjelennek.
• Mindig van olyan feladat (esettanulmány), amire előre felkészülnek a  jelöltek.
• Mindig van élő helyzet, ami nem stresszinterjú, hanem egy valós kihívás megoldása, amivel a leendő kolléga találkozni fog majd a mindennapok során is. 
• Mindig mesélünk magunkról, a munkáról, arról, hogy milyen céljaink vannak, mit tekintünk sikernek, eredménynek és biztosítunk elég időt a kölcsönös kérdésekre. Ha nincs elég idő, akkor az interjún kívül keresünk erre alkalmat. 
• Nagyon igyekszünk, hogy mindenki kapjon hasznos visszajelzést az interjúk alapján.

 

A siker egyik kulcsa, hogy pontosan tudjuk, mit keresünk 

Ma mindenki tettrekész, nyitott, angolul beszélő embert keres – mi is-, tehát ebben semmi egyedi nincs.

Ugyanakkor azt is gondolom, hogy a mi kultúránkban a “felnőtt” emberek érzik jól magukat, ők tudnak itt kiteljesedni.  Akiben van belső hajtóerő, felelősségvállalás és partnerként tekint a szervezet többi tagjára, ő valóban egy közösség részeként szeretne dolgozni. Újító megoldásokban gondolkodik, nem várja az irányokat. Ha nem ért valamit, kérdez és véleményt formál, konstruktívan meg is fogalmazza a gondolatait. 

…és akkor jön a valóság

Van úgy, hogy a vezető mégis saját maga egy másik jelölt mellett dönt.

Mivel a kultúra nem “egyenszilárd”, ezért ilyen helyzetekkel olykor szembesülünk.

Több ilyen esetünk is volt, és utólag sajnos mindig azt látjuk, hogy ezek kevésbé sikeres kiválasztások lettek.  Akadozhat a beilleszkedés, a csapategység gyengül, és bár alakulhat minden szépen, de ez senkinek sem szerencsés helyzet, mivel a csapat bizalmának csökkenése okozza az egyik legnagyobb kárt ezekben esetekben. 

Ezzel szemben, szép történet volt, amikor egy szenior pozícióra két kiváló jelölt közül a vezető „A” jelöltet választotta volna, de elfogadta, hogy a csapat a „B” jelölt mellett döntött, a “team fit” egyhangú szempontjai alapján. 

Azt is tisztázzuk minden kiválasztás indulásakor, hogy nem kell dönteni, ha az első 3-4-5 jelölt nem megfelelő. Egy ilyen helyzetben inkább megyünk tovább, pontosítunk, újrakezdünk. De fontos, hogy erről tudjunk transzparensen beszélni.

 

Van úgy, hogy a hozzávalók mégsem szerepelnek a folyamatban

Határozott törekvésünk, hogy magas minőségű kiválasztási folyamatot végezzünk minden esetben. Azt is látjuk,  hogy sokkal nagyobb kapacitásra (több recruiter-re, több tréningre és több időre) volna szükség ahhoz, hogy mindig a tervek és az ideális “lista” alapján tudjunk haladni. 

Az élet néha felülírja a terveket, és elengedjük bizonyos esetekben, hogy legyen feladat vagy esettanulmány. Ha nincs jól strukturált kérdéssor, helyette rögtönzünk. Van ilyen. 

Van úgy, hogy nem működik mégsem

A legfontosabb, amire figyelnünk kell, hogy akármilyen kiváló a kiválasztás, megvan a team-fit és a kolléga is jól érzi magát a szerepében…  mégis kiderülhet, hogy ez a fajta működés nem felel meg számára. A gyakorlatban, a Covid időszak kellős közepén, egyáltalán nem egyértelmű, hogy egy újonnan érkezőt jól tudunk-e integrálni, illetve friss kollégaként a “minden változik” jellegű működésben megtalálja-e mindenki önmagát. Ezzel párhuzamosan mi is keressük az utat, hogy a folyamatosan változó környezetben hogyan tudjuk működtetni a rugalmas kultúrát egy jellemzően lassabban reagáló ágazatban. 

 

Akkor ő most mégsem volt talent? 

Minden helyzet, amikor valaki a kiválasztási folyamatot követően hosszabb-rövidebb időn belül mégis úgy dönt, hogy elhagyja a szervezetet, az exit interjúval és a kapcsolódó eseményekkel együtt egyben tükröt is jelent számunkra. 

Azt gondolom, hogy aki kiemelkedő tudással és tiszta önképpel rendelkezik, ami alapján el tudja dönteni, hogy máshol neki jobb lesz – az jobban ki fog tudni bontakozni egy új helyen. Ezzel együtt azt is gondolom, hogy nekünk is tudni kell önkritikát gyakorolni:  jobban megmutatni a mi értékeinket és törekedni a jobb integrációra. 

 

Megvan a tuti – hogy tud elkezdeni működni a recept? 

Folyamatosan fejlesztjük a  módszereinket, minden kiválasztás előtt újragondoljuk, hogy mit vigyünk tovább az előzőből. Kezdetben részletes kompetencia leírásokkal és megfigyelési szempontokkal dolgoztunk. Mára ezeket egyszerűsítettük, ugyanakkor azt is látjuk, hogy sehol nem kellene megspórolni azt az utat, amit saját tapasztalatai útján egy vezető és egy panel megszerez. A formálisabb tréning mellett ez a tapasztalat a legjobb módja az interjútechnikák fejlesztésének.

A vezetők mellett a “peerek” is sokkal jobban elköteleződnek egy ilyen kiválasztás során. Közösen vállalják a döntésükért a felelősséget. Az onboarding hatékonysága pedig egészen egyértelmű: van közös kiindulás, és jobban érzik a közvetlen kollégák, hogy mivel tudnak segíteni az első hónapokban. 

 

Akkor nálunk mindenki egyforma lesz? 

Nagyon elgondolkodtató kritika, hogy ha mi most csupa egyforma, angolul beszélő, ‘agilis” kollégát veszünk fel, akkor hol marad a híres diverzitás. Korban és nyelvtudást illetően igen, szakmai hátteret tekintve továbbra is a korábbiakban megszokott magas elvárásokat fogalmazzuk meg. Sokkal inkább a soft skillek terén látható nagy különbség mióta az új, fentebb részletezett szempontok szerint folytatjuk a kiválasztásokat.

A híres Simon Sinek féle “You don’t hire for skills, you hire for attitude. You can always teach skills” nálunk inkább úgy valósul meg, hogy kiemelkedően magas szakértelmet várunk el minden munkakörben, ugyanakkor a nyitottság és a további hozzáállásbeli jellemzők legalább annyira fontosak lettek. Így került egyensúlyba a mérleg. Ez pedig nem csak a kiválasztás során, hanem a Roche-nál töltött időszak alatt is folyamatosan fennálló egyensúly: a teljesítmény, az elért eredmények mellett a “hogyan”, az együttműködés, a megoldásközpontúság legalább annyira markáns figyelmet kapnak.

 

Miért érheti meg ez a befektetett energia mindenkinek? 

A jelöltélményre az egyik legjobb visszajelzés azok maguk a beszélgetések olyan erős pályázókkal, akiket végül nem választottunk ki. Többször is előfordult az elmúlt időszakban, hogy pár nappal később a jelöltek maguk hívtak és megköszönték az egész folyamatot, kiemelve, hogy mennyire hasznos és építő volt számukra ebben részt venni. 

Egy kiválasztás nagyon költséges és időigényes folyamat, amit célszerű a legjobban eltölteni, mert ez szolgálja a jelöltek, a kollégáink és a mi saját érdekünket is. 

 

A mi iparágunk  egy nagyon szűk piac, a kapcsolatok pedig erősek. Pontosan tudjuk, hogy ahogyan a rossz benyomásoknak, ugyanúgy a jó élményeknek is hamar híre megy. Ezért is fontos, hogy a jelöltek szempontjából kiemelkedő élményt biztosítunk a beszélgetések során.

 

Ez egy olyan hozadék, amire büszkék vagyunk, mert a kultúránk ezekben az éles helyzetekben mutatkozik meg – a korrektség, az őszinte érdeklődés, a kollégáink és partnereink iránti tisztelet.