Hogyan segíti a digitális transzformáció egy idősotthon munkatársainak mindennapjait
5 perc elolvasni
2023.04.26.
Nextwit Kft.
Boldog Gizella Alapítvány
KKV
PÁLYÁZAT CÍME:
Hogyan segíti a digitális transzformáció egy idősotthon munkatársainak mindennapjait
A PROJEKT RÖVID BEMUTATÁSA
Mi a pályázatban bemutatott projekt / megoldás előzménye, oka? Milyen üzleti problémát akartok / akartatok megoldani vele? Milyen szükségletek hívták elő?
Magyarországon a szociális és egészségügyi szférában a munkaerőhiány erősödik.
Cél: megtartás javítása és foglalkoztatói brand erősítése
A munkaerőpiacra lépők szakmai képzettsége romlik. A bentlakókkal kapcsolatos feladatok száma és nehézsége nő.
Cél: a munkatársak támogatása a feladatokban, minőségromlás elkerülése
A Gizella Otthon mérete és működési komplexitása nő, nehezebb minőségbiztosítás.
Cél: visszamérhető szolgáltatásminőség
Szigorú szabályozói környezet.
Cél: Kockázatok minimalizálása
CÉLOK ISMERTETÉSE
Írd le milyen vállalati környezetben, milyen céllal, milyen elvárások mentén indult el a nevezett HR aktivitás. Amennyiben pontos célszámokat, KPI-okat (Key Performance Indicator) is meghatároztatok, írd le ezeket is!
A fenti kihívásokra adott válaszokat az alábbi célok és mérőszámok mentén mértük vissza:
– Munkatársi elégedettségi index javítása
– Digitális eszköz használati aránya
– Adminisztrációs idő csökkenése
– Digitális eszközben kezelt feladatok száma
– Digitálisan kezelt folyamatok száma
– 360 fokos kép a lakókról
MEGVALÓSÍTÁS KULCS ELEMEI, LÉPÉSEI
Írd le a HR aktivitás pontos menetét! Milyen alapgondolatok mentén zajlott a megvalósítási stratégia kialakítása? Mi volt a stratégia, amivel a fenti célokat el kívántátok érni? Milyen lépésekben zajlott a megvalósítás?
Helyzetfelmérési szakasz | 2 hónap | Cél: Otthon stratégiájának és működésének megismerése
– 11 vezetői és szakér tői interjú a célokról és jelenlegi működésről
– Kontextuális kutatás, az Otthon működésének megfigyelése
– Trend- és benchmark kutatás
– Helyzetfelmérési anyag bemutatása a vezetőségnek, prioritások meghatározása és a jövőbeli állapottervezése számára célirányok meghatározása
– Jövőbeli szervezet, folyamatok és működés megtervezése
– A jövőbeli működéshez szükséges digitális képességek felmérése
– 2 éves transzformációs program célok és roadmap meghatározása
Megvalósítási szakasz | 4 hónap | Cél: vezetői és felhasználói bevonás mentén történő tervezés és tesztelés, valamint az eredményes változáskezelés elő készítése
– Digitális megoldások tervezése, felhasználói persona meghatározás mentén
– Felhasználókkal közösen folytatott felhasználási élménytervezés
– Microsoft Power Platform és Azure technológiákon alapuló alkalmazásfejlesztés
– Prototípustesztelés, mely alapján a felhasználói élmény tovább javítható
– Vezetői riportok kialakítása
– Automatizált riport és dokumentum generálási folyamatok kialakítása
– Változáskezelés tervezése és oktatások az éles induláshoz
Hyper-care szakasz | 1 hónap | Cél: eredmények realizálásának elő segítése és az alacsony digitális affinitású munkavállalói kör támogatása
– Részvétel a műszakkezdő megbeszéléseknek, használati tapasztalatok átbeszélése
– Munkatársak és vezetők oktatása a mindennapok során
– Vezetői és team coaching
– Részvétel a vezetői értekezleteken, ahol az adatalapú döntéshozatal beépülésének elősegítése volt a cél
A bevezetést követő évben használati és elégedettségi visszamérés, és az eredmények becsatornázása a vezető ség számára.
A bevezetést után másfél évvel, a felhasználási tapasztalatok alapján a megoldás továbbfejlesztésre került.
EREDMÉNYEK
Írd le milyen eredményeket értetek el a pályázati HR aktivitással? Milyen volt a lebonyolítás fogadtatása szervezeten belül / kívül? Amennyiben meghatároztatok előre KPI-okat, mennyire sikerült ezeket teljesíteni? Milyen hatást gyakorolt az aktivitás a szervezetre? Milyen visszajelzések érkeztek az aktivitásokkal kapcsolatban?
✓ +40% a munkatársi elégedettségi kérdőívek eredményében:
▪ Már 6 hónappal a közös munka lezárását követően mérhető hatást lehetett kimutatni a munkatársi visszajelzésekben. Ez kulcsfontosságú, ha arról beszélünk, hogy az Otthon munkatársmegtartó képességének fejlesztéséről beszélünk.
▪ A vezetőség és mi is pontos képet kaphattunk arról, melyek azok a gátló tényezők, amikre nem gondoltunk, vagy időközben merültek fel.
▪ Jól mutatja a lelkesedést, hogy 1 éven belül újabb funkcionalitási csomagot kapott az Otthon, mely a munkatársi visszajelzéseken alapult.
✓ Környezetbarát működés a csökkenő papírhasználatnak köszönhetően:
▪ Korábban a feladatok rögzítése papíralapon történt a nő véreknél, és a korábbi rendszerből inkább kinyomtattak maguknak dolgokat, mert nem volt hordozható az eszköz.
▪ A lakókkal kapcsolatos kulcsinformációkat már nem szükséges papíralapon vezetni – kivéve a szabályozó által meghatározott esetekben – mert az alkalmazás és a belőle kinyerhető adatok biztosítják ezeket az információkat.
✓ Heti szinten 5+ órával csökkentett adminisztrációs idő
▪ Korábban a műszakátadást támogató összefoglaló, riport kézzel került összeállításra, kinyomtatásra. Ez automatizálásra került.
▪ A lakókkal kapcsolatos eseményeket tartalmazó riportok és összefoglalók létrehozása szintén automatizálásra került.
▪ Heti 6 000 feladatot nem fejben és papíron kell megtervezni, mert a lakók aktuális állapota alapján automatikusan generálódnak
✓ 80% feletti feladatlezárási arány, mely a jó használhatóságot bizonyítja
▪ A kollégák aktívan vezetik a feladatokat és rögzítik az eseményeket.
✓ Átfogó kép a bentlakókról, mely a szolgáltatásminőséget javítja
▪ Egy kattintásra megtekinthető mi történik egy lakóval, ami egy szakértő számára azonnal értékes insight-ot ad, melyből cselekvési terv határozható meg.
▪ Adat-alapon követhetővé vált a lakók állapota.
▪ Csökkent annak a kockázata, hogy egy lakóval kapcsolatosan valamilyen esemény, feladat nem kerül elvégzésre.
ÜZLETI HATÁS
Írd le, milyen hatást gyakorol a projekt / megoldás az üzletmenetre? Milyen előnyökre tehet szert ezáltal a vállalat a piacon?
A program hatására több területen is változott az Otthon mindennapi működése és vált jövőt állóbb foglalkoztatóvá:
Átalakult, digitális eszközökkel támogatott kulcsterületi működés:
– Bevezetésre került a nő véri mentálhigiénés feladatok ellátását, valamint digitális kartonvezetést
támogató alkalmazás.
– A munkatársak tableteket kaptak, melyek támogatják a mobilis munkavégzést. Az Otthonban elhelyezett dokkolók pedig segítik az eszközök biztonságos elhelyezését.
– Az alkalmazásból kinyert adatok adat-alapúvá tették a műszakátadó megbeszéléseket.
Adat-alapú dön téshozatal és vezetői értekezletek:
– A stratégiai célok és az azokból derivált KPI-ok jól meghatározzák, hogy miről kell szólniuk az egyes vezetői értekezletnek. A korábbi nagy létszámú, hosszas megbeszélések átalakultak.
– Átalakultak a vezetői megbeszéléseken átbeszélt riportok és beszámolók. A pénzügyi, működési KPI-ok, ezeket egészítik az új digitális megoldások által generált adatokból kinyert insight-ok.
– Az új beszámolási tartalmak a havi zárási és beszámolási folyamatokat szükséges volt átalakítani. Azok bekerültek egy feladatkezelő szoftverbe, melyek innentől jól koordinálhatóak,
hogy a szükséges információ i dőre rendelkezésre álljon.
Közösen meghatározott szervezeti és stratégiai célok:
– A tulajdonos és üzemeltető Radnai családon belül egyetértés alakult ki, hogy hová szeretnék eljuttatni az Otthont a következő 2 évben. Ezen túl a közép és alacsonyabb prioritású problémalista további előre lépési lehetőségeket ad a vezetőség számára.
– Elfogadásra kerültek a családon belüli szerepek és a generációváltás ténye, mely egy családi „vállalkozásnál” kulcsfontosságú. Tudjuk jól, hogy az egyes generációsváltásoknál drasztikusan nő az elbukó szervezetek száma.
– A vezetői és team coaching segítette a transzformációs program sikerességét, nyílt kommunikációs teret adott az egyes vezetők között, valamint segítette a stratégiai célok működési szintre történőmélyítését.
TANULSÁG
Mi volt a legnagyobb kihívás a projekt során? Mit csinálnátok másképp? Mi volt a
legnagyobb tanulság a projektből?
Három tanulságot tudunk megfogalmazni a transzformációs program kapcsán:
– Érdemes még kisebb lépésekben gondolkozni: legyen szó a digitáliseszköz használatáról vagy az abból kinyerhető adatok felhasználásáról a vezetői döntéshozatalban, mindkét esetben több lépcsőben vezetnénk be a részelemeket, hogy ne legyen „túl sok” a változás. Fontos a befogadhatóság.
– Ne csak a mér földköveknél és utólag mérjünk, hanem a változási folyamat során folyamatosan mérjük vissza az előrehaladást. Voltak meglepő momentumok, amikor időben később kaptunk visszamérés alapján azonosított insight-ot.
– És egy pozitívum a végére. Ne sajnáljuk az időt a közös gondolkozásra, ne féljünk a véleményektől. A munkatársak bevonásának olyan hosszú távú hatása lett, hogy a műszakba útba tartó kollégák már a tömegközlekedési eszközökön nézik, hogy mi történt a műszakba és mi várható mára. Ezzel nem terveztünk, amikor az munkatársi journey-ről beszélgettünk velük.
A SIKER TITKA
Mi az az 1 megkülönböztető jegy, amitől igazán sikeres lett a projekt?
Egy kollaboráción alapuló digitális transzformációs programot alakítottunk ki a Gizella Otthonnal közösen. Együtt dolgoztunk azon a változási folyamaton, mely a bemutatott eredményeket hozta az Otthon számára. Miben nyilvánult ez meg és mi volt a hatás:
– Az Otthon tulajdonosaival folytatott workshopokon közösen került kialakításra a célrendszer és
2 éves roadmap. | Eredmény: vezetői vízió és elkötelezettség
– Radnai-Zulauf Rita dedikált változásvezetői szerepe és részvétele a közös alkotásban: | Eredmény: kontrolált változáskezelési folyamat
– A középvezetők és operatívszinten dolgozó munkatársak bevonása a digitális eszköz tervezésébe, akik így el tudták mondani véleményüket és a kontextust, amiben a megoldás használatra kerül. | Eredmény: magas megoldáshasználati arány
– Őszinte beszélgetések és véleménymegosztás. | Eredmény: mely lehető vétette, hogy amit teszünk, annak valós hatása legyen
KOMMUNIKÁCIÓ
Milyen belső és külső kommunikációs eszközöket alkalmaztatok a projekt megvalósítása
során? Milyen eredménnyel? Miben és mennyiben járult hozzá a projekt sikerességéhez?
Az első lépés a vezetői elkötelezettség és egyértelmű célkijelölés elérése volt a cél. Rendszeres vezetőkkel folytatott egyeztetéseket folytattunk már a helyzetfelmérés során. Ez lehetővé tette, hogy a vezetők által kijelölt célok kommunikációjával a munkatársak hatalmas nyitottsággal segítették a felmérési szakaszt. Az Otthon oldalára Radnai-Zulauf Rita – a jövő intézményvezetője – mint dedikált változásvezető számos belső beszélgetést folytatott le a kulcsérintettekkel, érzékenyítve a változás szükségességét. Ő biztosította a továbbá a kapcsolatot az Otthon és a Nextwit csapat között.
A tervezési szakaszban az interjús és kontextuális kutatási módszertan sokat segített abban, hogy a vezetők és munkatársak a munkakörnyezetben, nyíltan tudjanak kommunikálni a jelenlegi és elvárt működésről. A vezetői értekezleteken történő részvételünkkel biztosítottuk azt a változásmenedzseri szerepet, ami elengedhetetlen volt a középvezetői szint elkötelező dési szintjének kialakításában.
A megvalósítási szakasz során többször tartottunk tervező workshopot a nővérekkel és mentálhigiénés szakértőkkel, akik átadták, hogy hogyan dolgoznak a mindennapok során. Ez nagyban segített nekünk megérteni, hogy milyen információkra, felhasználói élményre lesz szükség, ami majd segíti az eszközhasználatának elterjedését.
A fejlesztési szakaszban iteratív kommunikációt folytattunk a formálódó alkalmazás funkcióiról prototípusok mentén. Ennek köszönhetően nőtt a munkatársi elköteleződés, és további hasznos információkat kaptunk a várható használati nehézségekről, melyeket így előre orvosolni tudtunk.
A bevezetési szakasz végén a vezetőség és munkatársak többalkalmas oktatási-sorozatban részesült, mely az elinduláshoz volt szükséges. Hpyer-care időszakot folytattunk, melynek keretében:
– 2 kollégánk 4 hetet töltött az otthonban és támogatták a munkatársakat, részt vettek a műszakátadó megbeszéléseken
– Részt vettünk a heti vezetői megbeszéléseken
– Vezetői és team coachingot folytattunk
AKIK NÉLKÜL NEM JÖHETETT VOLNA LÉTRE
Nevezz meg a folyamatban részt vevő kollégákat. Írd le mit tett hozzá a folyamathoz!
Dr. Radnai János
A Gizella Otthon szakmai vezetői, akik biztosították a szakmai minőséget
Plasek Zsuzsanna, főnővér
Mayer Panni, mentálhigiénés csapatvezető
A megoldás nagykövete és kulcshasználója:
Szebeni Dóra A Nextwit dedikált projektcsapata:
Keresztes Dávid, üzletielemző és változáskezelési vezető
Gulbert Ármin, designer
Regős Márton, fejlesztő
Kókai Péter, adatszakértő
SUMMARY IN ENGLISH
Please write a short summary description about the most important information of the project.
The „Why?”:
– In Europe the population of elderly people is a rising, creating demand for more facilities where they are taken care of.
– Hungary is lacking skilled healthcare workers, underpaid positions cause constant fluctuations in healthcare facilities. There is a constant effort need for training and onboarding new hires and takes time until they identify themselves with the culture of a new organization. The great fluctuations make it challenging for institute managers to keep up with the desired service quality of the stakeholders.
– Nursing homes for the elderly makes comfort for the inpatients, as well as their relatives. Reimbursement fee can be high in such facilities and customers and their relatives expect the promised service level and that the service provided concur with the value offer. Therefore, an active connection must be set between care providers, and inpatients. The „What?”:
– 2-month-long assessment phase to understand the current working model and the leadership vision and expectations.
– Defined to-be state with actionable steps to achieve it. Based on the leadership priorities a 2- year roadmap has been created.
– Development and implementation of digital solutions (on Microsoft technology) to support caring and health-improving processes. Digitalization of inpatient cards with key information.
– Automated task generation based on health status.
– Revised management reports and related financial and controlling processes. The “How?”:
– Active listening and participatory research and design involving key stakeholders and colleagues
– Hyper-care period to enable change
– Leadership and team coaching to shift mindset and create harmony
The results:
– +40% in employee satisfaction (ENPS) results
– 5+ hours saved time / week to generate value
– 6 000+ tasks /week generated automatically
– 85%+ ratio in app usage
– 10 digitalized processes
– Minimized paper-usage
– Minimized admin risks
– 360-customer-view
