A szektorváltás nem csodaszer, de enyhítheti az égető munkaerőhiányt
5 perc olvasási idő
2022.03.03.
Magyarországon eddig nem készült átfogó kutatás a szektorváltásról, a súlyosbodó munkaerőhiány közepette azonban egyre gyakrabban merül fel a kérdés. A Wyser hiánypótló kutatást publikált a témában, amely megvizsgálta a munkavállalók és a munkaadók hozzáállását, illetve bemutatta, hogy milyen előnyökkel és kihívásokkal jár egy szektorváltó felvétele. A kutatás kétséget kizáróan izgalmas témát feszeget a Talent Issue-hoz kapcsolódóan, azaz, hogy a jelenlegi munkaerőpiaci kihívások tükrében mennyire vagyunk nyitottak a szektorok közötti váltásra. Rövid interjúnkban Rónai Dánielt, a Wyser hazai vezetőjét kérdeztük. A beszélgetés végén szereplő hivatkozásról a kutatás teljes összefoglaló riportja is letölthető.
Miért foglalkoztatok tanulmányotokban a szektorváltással?
A kérdés egyrészt azért fontos, mert a munkaerőhiány egyre nagyobb Magyarországon. Ez ma már középvezetői, felsővezetői szinten is igaz. Másrészt az interjúk során nagyon sok vezető vetette fel nekünk, hogy szívesen kipróbálná magát másik szektorban. Viszont arról számoltak be, hogy a legtöbb cégnél nem tapasztaltak nyitottságot erre. Messzemenő következtetéseket természetesen nem lehet levonni abból, hogy néhány tucat munkavállaló mit tapasztal. Megvizsgáltuk, hogy készültek-e már releváns kutatások erről, és azt találtuk, hogy Magyarországon nem. Ezért úgy döntöttünk, mi belevágunk. Az előzetes felvetésünk az volt, hogy a vezetők nyitottak a váltásra, azonban falakba ütköznek.
A kutatási eredmények igazolták a feltevéseteket?
Munkáltatókat és munkavállalókat is megkérdeztünk a kutatás során. A munkáltatók 84%-a azt mondta, hogy nyitott lenne szektorváltó szakemberekre, ami meglepett minket, hiszen a jelöltek ezt nem erősítették meg. A munkavállalók 70%-a ugyanis azt mondta, hogy a cégek oldaláról nem éreznek nyitottságot, akadályokba ütköznek, amikor szektort szeretnének váltani.
Ha a cégek azt mondják, hogy nyitottak, akkor hol akadhat el a folyamat?
Valószínűleg ez egy „elméleti nyitottság” a részükről. Amikor egy hiring menedzser kiír egy keresést, akkor egy konkrét pozíció esetén nagyon fontos számára, hogy a munkavállaló iparági tapasztalattal, kapcsolatrendszerrel rendelkezzen, ismerje az iparági sztenderdeket, ugyanis, ha egy kész ember érkezik a pozícióba, az elméletileg alacsonyabb kockázatot és mindenképpen rövidebb betanulási időt jelent. Ezt az is igazolja, hogy cégek 60%-a úgy gondolja, hogy elengedhetetlen az iparági tudás, és ugyanennyien azt látják, hogy a szektorváltó felvétele meghosszabbítja a betanulási időt, amivel nehéz is lenne vitatkozni. Tehát minden kiválasztás onnan indul, hogy először a 100%-os embert keressük, azt, aki első napjától produktív. Tulajdonképpen ez a kiindulási pont. Ebben a helyzetben igyekszünk segíteni abban a hiring menedzsereknek, hogy milyen formán lehetne tágítani a keresést úgy, hogy a célok ne sérüljenek.
Milyen cégeknél lehet jó megoldás a szektorváltó felvétele?
Azoknál a cégeknél és munkaköröknél, ahol a személyiség meghatározó. Korábban én is azt gondoltam, hogy a tökéletes ember az, aki a szektorból jön és azonnali eredményt hoz. Azonban a motiváltság, tenni- és tanulni akarás nagyon fontos, gyakran sokkal fontosabb. Egy másik iparágból érkező, sok friss, új gondolatot, kapcsolatrendszert hozhat a cégbe, ráadásul nincsenek rossz berögződései. Nagyon kis cégeknél, ahol nem alakultak ki a folyamatok, és szinte mindenki mindennel foglalkozik, nagyon nehéz beilleszteni egy szektorváltót. Egy közepes méretű és annál nagyobb cégnél viszont megoldható, ahol a funkcionális területek kialakultak, megvannak a szektoron belüli szakértő munkatársak, akik tudják tanítani, mentorálni az új kollégát. A szektorspecifikus tréningek összeállítása nagy feladat, a folyamatok megismertetése és az ismeretek átadása pedig kulcsfontosságú. A jó hír az, hogy ezeket a tréningeket egyszer kell kialakítani, utána már csak alkalmazni kell, ha újabb szektorváltó érkezik.
Milyen előnyökkel járhat, ha középvezetőt, vezetőt választunk szektoron kívülről?
Közép- és felsővezetői szinten – kivéve az elsőszámú vezetőt – szeretnének a legtöbben szektort váltani. Ha valaki sok újító gondolatot képes behozni a szervezetbe, az nagy értéket jelent. Akár versenyelőnyhöz is tudunk jutni ezáltal. Ameddig valaki tanul, fejlődik, újdonságokkal találkozik, addig motivált marad, ami szintén kedvező. Szektoron belülről, versenytárstól igazolva – akár egy több évtizedes tapasztalattal rendelkezőt – nem biztos, hogy olyan hosszú ideig lehet motiválni. Ugyanakkor egy szektorváltó lassabban lesz produktív, az ő esetében nem lesz lineáris a fejlődés, hanem egy ideig lassú lesz, majd ahogy tanul, exponenciálisan nő. Jó hír, hogy vélhetően tovább is marad a vállalatunknál. Vannak olyanok, akik egyszerűen „beleszeretnek” egy szektorba, az ilyen munkatársak nagyon hosszú ideig motiváltak maradnak.
Milyen motivációk állhatnak a szektorváltás hátterében?
A kutatásunk szerint a szektorváltók 66% új kihívásokat keres. Ez érthető, hiszen mire valaki közép- vagy felsővezető pozícióba kerül, az 10-15 év. Ráadásul, ha eléri ezt a pozíciót, akkor nagyjából ugyanazt fogja csinálni, mint korábban, csak nagyobb autoritással. Vannak, akik hosszú ideig élvezik ezt, ám vannak, akik elveszítik a motivációt, ha nem érzik a folyamatos fejlődést vagy kihívást. Innen ugyanis csak az ügyvezetői, elsőszámú vezetői pozíció lehet a továbblépés, ám ilyen pozíciók ritkán nyílnak meg, és az esetek többségében olyanokat keresnek, akik már voltak ügyvezetők. Ha valaki nem tud feljebb jutni a ranglétrán az iparágon belül, akkor új kihívásokat keres, éppen ezért újat szeretnének tanulni, más szektorban. Sokan viszont azért szeretnének váltani, hogy válságállóbb szektorban dolgozhassanak. A koronavírus-járvány több iparágat is válságba sodort, ilyen pl. a turizmus-vendéglátás. Mivel a kutatást a Covid időszakában készítettük, ezért a munkavállalók fejében ott voltak a koronavírus negatív gazdasági hatásai, amelyek eltérően érintették a szektorokat. Természetesen könnyen lehet, hogy a következő válság más természetű lesz, és teljesen másik szektorokat fog jobban vagy kevésbé érinteni, mint ahogy az a járvány időszakában történt. Most azonban, akiket rosszul érintett a járvány, szeretnének másik szektorban elhelyezkedni.
Mennyire kell kompromisszumkésznek lennie egy szektorváltónak?
Egyértelmű, hogy kompromisszumkészebbnek kell lenniük, mint a szektoron belül váltóknak.. Meg kell találni a megfelelő balanszt, tehát a munkavállalónak és a munkáltatónak is kell kockázatot vállalnia. A kutatásunkat eleve olyanok töltötték ki, akiket a szektorváltás kérdése foglalkoztat, így kell értékelni azt, hogy 87% hajlandó kompromisszumot kötni. Ez tehát nem a teljes munkavállalói körre vetíthető le, hanem azokra, akik gondolkodnak szektorváltásban. A válaszadók 30% juttatásban, 20% lokációban kötne kompromisszumot, viszont mindössze 16% mondta azt, hogy egyéni fejlesztésben is részt venne. Költözni leginkább a felsővezetők hajlandóak, ami nem meglepő, főleg gyártás-termelésben. Területet tekintve a sales szektorból vállalnának kompromisszumot, akár pozícióban is, ha jobb kilátásokat látnak egy másik szektorban. Mindeközben azt gondolom, a munkavállalóknak fejlődniük kell abban, hogy több egyéni képzést végezzenek el, többet fektessenek a tanulásba proaktívan. Az interneten számos platform található, amelyek közül sok költségét tekintve is kedvező. Ez lenne az egyik legfontosabb dolog, hiszen sokkal könnyebb úgy szektor váltani, hogy a cégek látják a motivációt az egyénileg elvégezhető képzések terén is. A salesben és a gyártás-termelésben dolgozók úgy látszik, hogy hajlandóbbak erre.
Milyen nehézségbe ütközhetnek, akik új szektorban próbálják ki magukat?
A szektorváltás számos kihívással jár. Azok, akiknek sikerült elhelyezkedniük másik szektorokban, leginkább a kapcsolatrendszer és a szektorspecifikus tréningek hiányát jelölték meg, mint nehézséget. A kapcsolatrendszer egy élet munkája, mire kialakul, egy szektorváltó esetében így a mentoráló kollégáknak kell az első időszakban sokat segíteniük. A szektorspecifikus tréningek tekintetében a munkaadóknak kellene elgondolkodniuk azon, hogy mire van szükség ahhoz, hogy minél hamarabb tudjon 100%-os munkavállalóvá válni a dolgozó.
A képzés mellett több munkaóra is vár a szektorváltókra?
Ez egy nagyon fontos tényező. Az első időszakban többet kell dolgozni, energiát kell befektetni abba, hogy megismerje a szektort, a folyamatokat, aki másik iparágból jön. Ebben az időszakban valószínűleg nem 8 órát kell dolgozni, hanem akár napi 10, vagy ennél is több munkaórára lehet szükség. Ez azonban visszaáll a normál szintre, amint valaki beletanult, de kétségtelen, hogy az elején ez is egy kompromisszum.
Mely szektorokban és pozíciókban gyakoribb a szektorváltás?
Leggyakrabban a közép- és felsővezetők gondolkoznak szektorváltáson, ám elsőszámú vezetői szinten kisebb a nyitottság. Ami a funkcionális területet illeti, a gyártás-termelés van többségben. Ebben közrejátszik, hogy Magyarországon nagy az autóipar súlya, miközben a szektor válságjeleket mutat. Ők igyekeznek olyan szektorokba menni, amely stabil és növekedést ígér. Sales és IT-területen is láttunk nyitottságot, ahol sok a transzferábilis készség. A munkáltatók senior expert és középvezető szinten nyitottak a szektorváltókra, felsővezetőknél már sokkal kevésbé, elsőszámú vezetőnél pedig szinte egyáltalán nem szeretnének szektorváltót látni az adott pozícióban. Ezt magyarázza, hogy senior expertek esetén van idő betanulni, first line menedzser szinten viszont kevesebb erre az tér. Ők még közel vannak a piachoz, nekik szakmailag és piacismerettel is segíteni kell a munkavállalókat, vagyis nehezebb erre a pozícióra beilleszteni egy szektorváltót. A seniorok fölé nem lehet beilleszteni valakit, akinek nincs meg az iparági tudása. Vezetői szinten viszont, ahogy távolabb kerül valaki a piactól, már könnyebb integrálni egy szektorváltót. Ez megint csak változik felsővezetői szinten, ahol stratégiát kell alkotni. Azt pedig csak úgy lehet alkotni, hogy a vezető ismeri az adott piacot, a versenytársakat, ez többéves rutinnal alakul ki. Elsőszámú vezetői szinten kapcsolat vezérelt a munkakör, ha ez nincs meg, akkor nehéz irányítani a céget. Elmondható, hogy középvezetők esetén az IT, a pénzügy, illetve a HR területen nyitottabban a cégek, itt könnyebben transzferálhatóak a skillek.
Hogyan kezdjünk bele egy szektorváltó felvételébe?
Érdemes kompetenciamátrixot összeállítani a pozíciókhoz. Ha innen indulunk, és az interjúk során ezeket a kulcskompetenciákat mérjük fel, akkor egyrészt könnyebb összehasonlítani a jelölteket, így könnyebb lesz dönteni, másrészt pontosan látni fogjuk, hogy mely területeken kell majd az újonnan felvett kollegát fejleszteni. Így a kiválasztási folyamat végén erre egy tréningtervet is rá tudunk húzni azonnal. A HR szakmai oldalról gyakran azt a feladatot kapja, hogy egy unikornist keressen meg, aki nem is létezik a piacon, vagy ha igen, akkor a bérigény miatt okoz nagy kihívást a felvétele. Éppen ezért muszáj végiggondolni, hogy melyek azok a kompetenciák, amelyeket el tudunk engedni. A kompetenciamátrix összeállításához elemeznünk kell a munkakört, ebben a fázisban könnyen kideríthető, hogy melyek azok a készségek, amelyek valóbban elengedhetetlenek. Természetesen nem állítom, hogy ez kis feladat, de megint csak egy olyan dolog, amire a rendszert egyszer kell felállítani, és mégis sokkal jobban járunk vele, mint azzal, ha végül nem megfelelő jelöltet veszünk fel, hiszen egy objektív értékelőrendszer ennek az elkerülésében is segíthet.
Mi a fő tanulsága a kutatásnak?
A legfontosabb tanulság, hogy a szektorváltással foglalkozni kell. A munkáltatóknak el kell jutni odáig, hogy a vélt nyitottság eljusson valós nyitottságig, vagy hogy ezt a nyitottságot munkavállalói oldalról is jobban lehessen érzékelni. Jó ideig én sem voltam nyitott olyanokra, akik szektoron kívülről érkeztek, ez azonban megváltozott. Kidolgoztunk egy tréningrendszert, ami a vezetőktől erős elkötelezettséget igényel, de 3-6 hónap alatt integrálható a szektorváltó. Ma már nagyon kevés vezető van, aki nem küzd a munkaerőhiánnyal, sok cégnél a növekedés akadálya az, hogy nem tudnak új embert felvenni. Ahol ez a probléma felmerül, ott érdemes kidolgozni egy tervet a szektorváltók integrálására, ugyanis a nagyobb merítés nagyobb eséllyel vezet el a sikerhez. Ha nincs meg az az ember, aki az első napról produktív – márpedig a munkaerőhiányban ez egyre jellemzőbb –, akkor ebből az elvárásból le kell engednünk, vagyis inkább alternatív stratégiával kell megközelítenünk a problémát. Tanulással, fejlesztéssel, nyitottsággal 6 hónap alatt még akár produktívabb is lehet a dolgozó, mint egy szektorból érkező. Ne felejtsük el, hogy erős vezetői réteg nélkül azonban ez nem sikerül. Csak szektorváltókra nem lehet építeni egy céget, de egy-egy integráció működik.
A kutatás teljes, összefoglaló riportja itt érhető el.
Rónai Dániel
Executive Director
Wyser
